François Luscan, Albéa, l’importance des alliances et des hommes

© Corentin Fohlen/ Divergence. Gennevilliers, France. 10 octobre 2019. Portrait de Francois Luscan, pdg de Albea.

Le leader mondial du packaging pour les produits d’hygiène-beauté veut renforcer la collaboration avec ses clients, les partenariats avec ses fournisseurs, les alliances et les acquisitions, pour accompagner la demande d’emballages responsables, d’innovation et de time-to-market des marques. Les explications de François Luscan, président d’Albéa.

L’année n’est pas encore terminée mais quel est votre premier bilan ?

FRANÇOIS LUSCAN : Albéa s’inscrit dans les mouvements du monde. Le bilan de l’année 2019 sera donc contrasté. Nous devons composer avec les tensions économiques et politiques, mais aussi accompagner la formidable prise de conscience du besoin de sauvegarder la planète, même si celle-ci se traduit aujourd’hui par une certaine mise en cause des packagings et du plastique. Au Brésil, la situation économique reste di­cile, mais le marché de la cosmétique se comporte bien. En Asie du Sud-Est et du Nord, le marché reste très porteur malgré des signes d’inquiétude liés aux tensions commerciales entre les États-Unis et la Chine. En Inde, dans un contexte politique complexe, les signaux ne sont pas forcément très bons. Quant à l’Europe, malgré les inquiétudes économiques et le Brexit, le marché résiste bien.

Qu’en est-il de la cosmétique dans ce contexte économique mondial ?

F.L.: Le soin et le parfum sélectif se portent exceptionnellement bien, et la surprise provient du maquillage qui ralentit après plusieurs années exubérantes. Si l’on croise avec les zones géographiques, le marché de la beauté est tiré par les locomotives de l’Asie et du travel retail, alors que les ventes reculent aux États-Unis où l’on observe un déstockage massif. En Europe, le sélectif dynamise le marché, mais les promotions se multiplient chez les retailers, ce qui peut avoir des impacts par la suite. Pour Albéa, dans ce contexte, après un très bon premier trimestre, nous sentons un ralentissement sur les deuxième et troisième trimestre. Cela est essentiellement dû aux États-Unis, qui représentent près de 30 % de notre chiffre d’affaires, où nous souffrons sur le maquillage, mais béné•ficions d’une solide dynamique sur le soin. En•n l’Europe, où est aujourd’hui fabriqué une grande partie des parfums sélectifs, reste pour nous un marché porteur.

Comment redynamiser ces marchés ?

F.L.: Notre mission est double : accompagner nos clients dans tous les pays où ils sont implantés, et leur apporter constamment des solutions innovantes. C’est pourquoi nous avons toujours voulu produire localement, même en Europe de l’Ouest et aux États-Unis, pour défendre l’emploi industriel et protéger nos communautés. Aujourd’hui nous avons 40 usines, partout dans le monde et même depuis peu en Afrique. Nous avons refusé de raisonner uniquement en fonction du coût de la main-d’oeuvre. Nous avons toujours voulu être performants autrement, que ce soit par l’automatisation de nos lignes de production, l’éco-conception, le progrès continu… L’histoire semble nous donner raison puisqu’en matière d’innovation, les priorités sont aujourd’hui le circulaire, le recyclable, le plastique recyclé, le réutilisable. Bien sûr, certains clients, notamment des marques brésiliennes ou européennes, ont pris en compte ces problématiques il y a plusieurs années déjà. Mais aujourd’hui, tous nos clients y sont sensibles. Je vois des projets remarquables en Indonésie ou en Chine, qui progressent très rapidement. En matière de développement durable, je crois fermement à l’innovation continue et à une collaboration renforcée avec les marques, comme avec nos fournisseurs, pour construire un éco-système performant et créer ensemble la beauté circulaire de demain. Ensemble nous pouvons relever ce dé•, redonner confi•ance aux consommateurs, tenir un langage de vérité et admettre que nous n’avons pas toutes les réponses. Il faut avoir l’humilité de dire que l’on ne savait pas, que nous mettons tout en oeuvre pour faire évoluer notre approche. C’est le sens du progrès continu ! Je constate des prises de position majeures de la part de grandes marques de la cosmétique, qui veulent se transformer sans pour autant détruire ce qu’elles ont réussi à construire. Toutes ont envie d’accélérer, toutes veulent contribuer à créer une économie circulaire. Et la technologie évolue vite aussi : il y a des avancées positives sur le PCR chimique, sur la 4e génération de matière biosourcée… Clients, fabricants d’emballages, fournisseurs de matières plastiques, recycleurs, tous s’engagent, et une nouvelle chaîne de valeur commence à se mettre en place.

Quel est l’impact du développement durable sur les unités de production ?

F.L.: De façon générale, nous avons dé•ni une feuille de route pour chacune de nos lignes de produits : réduire, explorer le réutilisable, développer des produits recyclables, intégrer plus de plastique Post-Consumer Recycled (PCR)… bref, imaginer des emballages sûrs, à moindre impact sur l’environnement et circulaires ! Nous travaillons sur des tubes recyclables ou intégrant du PCR, sur de nouvelles générations de pompes mono-matériau ou en PCR, sur des mascaras recyclables, sur de nouvelles gestuelles autour de la réutilisation, sur des rouges à lèvres avec des systèmes facilement démontables a•n de trier et recycler les pièces. Bien sûr, cela nécessite d’investir des dizaines de millions d’euros dans de nouvelles lignes de fabrication, dans de nouveaux moules, dans la formation des personnes. Nous consacrons habituellement 3 % de notre chi”re d’a”aires à la R&D. Actuellement, c’est beaucoup plus ! Nous devons suivre aussi de très près le cadre réglementaire. Par exemple, tous les PCR ne sont pas food-grade c’est-à-dire autorisés pour le contact alimentaire, ce qui est l’exigence que nous nous •fixons pour les cosmétiques. Nous menons des tests d’homologation pour anticiper l’évolution des réglementations en Europe, en nous aidant de la législation américaine qui est plus avancée. Et tout ceci sans oublier la sécurisation des approvisionnements pour les matières nouvelles, le PCR, le bio-sourcé… Il s’agit d’un dé• passionnant et d’un vaste chantier ! C’est pour toutes ces raisons que nous multiplions des programmes de co-développement avec des fournisseurs de matières premières ou de machines, et surtout avec nos clients à l’image de celui sur le tube papier avec L’Oréal (voir p.17). Et pour les collaborateurs ? F.L.: Il est plus important que jamais de donner du sens à notre entreprise, notamment pour attirer ou retenir les plus jeunes collaborateurs. Cela implique notamment de développer leurs compétences, et de les faire évoluer. Nous proposons des formations techniques, managériales, linguistiques. Nous couvrons le zéro défaut, l’économie circulaire, l’éco-conception, l’injection, la sécurité… Cette année, c’est déjà 40 000 e-learnings qui ont été suivis !

La filière industrielle attire de moins en moins de jeunes, comment recrutez-vous ?

F.L.: Nous vivons une véritable guerre des talents, partout dans le monde ! Recruter des ouvriers quali•fiés, des ingénieurs, des commerciaux est devenu un enjeu critique. Alors nous essayons de valoriser les métiers de l’industrie, l’expertise technique, mais aussi l’industrie 4.0, la robotisation, les cobots, le digital, la transformation industrielle. La transmission des savoirs est essentielle. Elle constitue la •fierté des équipes ; tout le monde ne peut pas s’improviser expert en packaging ! C’est pourquoi nous sommes présents dans les écoles pour présenter les parcours de formation et leurs débouchés. Nous développons l’apprentissage. Nous avons créé une école dans notre usine au Mexique. En France, nous avons mis en place un BTS Plasturgie et nous accueillons des alternants et des apprentis au niveau CAP, Bac pro, BTS. Nous avons un parcours de professionnalisation en Allemagne. Et c’est pareil en Chine ou en Inde ! Nous nouons aussi des partenariats avec des start-up ou des universités. Ce sont des projets passionnants, qui contribuent à transformer et moderniser nos sites industriels et à attirer de nouveaux pro•ls.

Cette industrie 4.0 répond aussi à un besoin d’optimisation du service apporté aux marques ?

F.L.: Nous investissons beaucoup dans la simpli•cation des processus, l’optimisation de la supply-chain, des outils comme le DDMRP, des technologies de demand-sensing pour mieux comprendre les signaux faibles du marché et anticiper les évolutions. Cela implique une organisation et des machines plus flexibles, qui permettent des développements plus rapides et la diminution des stocks, les nôtres comme ceux de nos clients. Là aussi, la formation est indispensable !

Vous avez des usines dans le monde entier pour faciliter ce time-to-market ?

F.L.: Bien sûr, mais ce n’est pas su­ffisant, il faut aussi avoir des partenaires •ables et responsables. Car c’est le consommateur fi•nal qui mène la danse. Lorsqu’un produit réussit, il faut pouvoir réapprovisionner très vite. S’il s’agit de réaliser un lancement en quelques semaines, il faut penser solutions clés en main. Nous avons développé un éco-système avec des formulateurs et des conditionneurs, et nous nous concentrons sur les emballages responsables. Chacun est dans son expertise. Je suis convaincu que cette approche va contribuer à réinventer nos modèles pour demain. Je ne crois pas au tout faire soi-même ! Albéa vient de prendre des participations dans Orchard et Fasten.

Albéa vient de prendre des participants dans Orchard et Fasten. Ces entreprises participent-elles à la réinvention du modèle ?

F.L.: Ces deux entités spécialisées dans les solutions clé en main fonctionnent de façon indépendante : elles servent d’autres clients, elles opèrent différemment d’Albéa. Nous aiderons Orchard et Fasten à atteindre une nouvelle dimension, principalement grâce à des investissements et de la formation. Désormais, si un client recherche un concept clés en main, nous pouvons lui proposer une histoire marketing et la scénariser avec des produits déjà prêts. Car je le répète : je veux pouvoir offrir la meilleure solution à chacun de mes clients, avec Albéa, Fasten, Orchard ou notre écosystème de partenaires. Comptez-vous poursuivre votre croissance externe ? F.L.: Etant donné les investissements qui sont partout nécessaires pour innover et développer une économie circulaire, le marché doit continuer à se consolider. Albéa investit déjà près de 100 M€ chaque année. Il faut investir plus de 10 M$ pour lancer une pompe sur le marché. Pour adapter nos lignes de production et produire des tubes sans aluminium ou avec du PCR, il faut des dizaines de millions. Ce sont de gros montants ! Les alliances ou les acquisitions permettent d’atteindre une taille critique et de disposer de la puissance •financière nécessaire. Parfois nos clients m’aident en co-finançant certains projets. Parfois, il faut s’allier avec des partenaires. Et il faut continuer à croître et racheter des participations.

Vous avez aussi racheté une usine en Afrique du Sud, l’année dernière, quels sont vos projets sur ce continent ?

F.L.: Ce site de fabrication de tubes – notamment pour le dentifrice – est notre premier en Afrique. Nous avons investi dans des machines, et formé du personnel. Nous fonctionnons comme une petite cellule de production, avec une équipe locale, pour accompagner nos clients dans la région. C’est un modèle que l’on teste. Il s’agit d’un petit site, qui ne va pas changer immédiatement la physionomie de notre groupe. Il faut du temps pour se développer en Afrique, le retour sur investissement reste long. Mais le continent bouge. Et comme partout, nous voulons intégrer les communautés locales dans notre développement. Cela aussi donne du sens au groupe Albéa…

Propos recueillis par Maryline Le Theuf et Jessica Huynh

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