BRIS ROCHER « NOUS SOMMES EN MOUVEMENT PERPÉTUEL »

Alors que la marque Yves Rocher fête ses soixante ans, Bris Rocher, petit-fils du fondateur et président depuis 2009, a fait prendre au groupe familial le virage du digital et de l’internationalisation.

Comment qualifiez-vous le Groupe Rocher aujourd’hui ?

B.R. : Un groupe en mouvement perpétuel. Il y a encore dix ans, il était très franco-français avec une présence dans les pays européens. Trois quarts du chiffre d’affaires étaient réalisés dans la zone euro. J’avais fixé un objectif de 50/50 pour 2018-2019. Finalement, il sera dépassé puisque cette année, 55 % de l’activité se fera en dehors de cette zone. Il faut continuer sur cette tendance de croissance à l’international.

Quels sont les pays prioritaires ?

B.R. : Nous continuerons à nous développer en Asie notamment en Chine, en Asie du Sud-Est, en Corée, au Japon qui représentent 6 % de notre activité. Sabon que nous avons racheté en 2018 est très fort en Asie où son premier marché est le Japon. Nous nous focalisons sur les grandes capitales asiatiques. Les États-Unis sont notre deuxième marché, mais avec encore un fort potentiel. Nous pouvons multiplier par trois notre chi re d‘a aires dans ce pays, les dix.prochaines années. Nous nous développons aussi sur le continent africain. Nous avons plus de 170.magasins Yves Rocher dans plus de dix pays. Nous avons le plus grand réseau de boutiques sur ce continent. Il y a un potentiel  gigantesque, compte tenu du positionnement accessible de nos gammes. Par ailleurs, le territoire africain est très morcelé.; les risques géopolitiques et économiques y sont donc lissés, contrairement à un pays comme l’Inde.

Comment appréhendez-vous ce marché africain ?

B.R. : Nous sommes dans une vraie approche d’expérimentation avec un intérêt fort sur le digital et une diversification de la distribution physique (wholesale, retail, pharmacie…). Notre objectif est d’être présent fortement dans les quinze plus grandes mégalopoles/villes du continent. Nous développons une vraie stratégie de conquête active avec l’ouverture de deux.marchés par an. Par exemple, nous arriverons au Cameroun en septembre.

Quels sont vos projets sur la marque ?

B.R. : Nous avons encore des opportunités avec la marque Yves Rocher qui fête d’ailleurs ses soixante ans cette année. Sur Sabon, nous n’avons qu’une vingtaine de boutiques dans l’Hexagone, pour l’instant.

Qu’en est-il de votre présence en duty free d’aéroport ?

B.R. : Ce n’est pas un marché stratégique pour nous, pour l’instant.

Comptez-vous accélérer le développement d’une marque plutôt qu’une autre à l’international ?

B.R. : Chacune des marques a vocation à poursuivre son internationalisation. Nous continuons à équilibrer notre portefeuille. Il y a encore dix ans, les produits Yves Rocher représentaient deux tiers de notre activité. Aujourd’hui, ils pèsent 53 % du chire d’affaires. Viennent ensuite Arbonne rachetée en 2018 représentant 20% de nos ventes, Petit Bateau (11 %), Stanhome (8 %) puis à environ 3 % chacun Sabon, Dr Pierre Ricaud, et Flormar.

Quels sont vos objectifs de développement pour chacune de ces marques ?

B.R. : Le développement de chacune de nos marques doit encore plus intégrer des objectifs ambitieux de Responsabilité Sociale et Environnementale. Depuis l’origine mon grand-père a pensé son entreprise avec des valeurs de respect envers les hommes et la nature. Une de nos grandes fiertés réside dans l’éco-système de La Gacilly, modèle de développement économique, social et artistique dans le respect de la biodiversité.

Comptez-vous élargir votre portefeuille ?

B.R. : Nous restons à l’écoute du marché. Même si nous sommes en période d’intégration de nos deux dernières acquisitions : Arbonne et Sabon.

Quel est le poids du retail par rapport à celui du digital dans le Groupe Rocher ?

B.R. : 40 % du business du groupe était réalisé par la vente par correspondance il y a dix ans. Il est passé à 15 %. Ce taux va encore baisser. Nous avons réduit notre dépendance à ce canal de distribution sans perdre de clients. Nous avons été notre réseau de boutiques. Les 4 000 points de vente dans le monde représentent plus de 40 % du business. Nous continuerons à en ouvrir. Il faut juste trouver les bons emplacements. À cela, il faut ajouter le passage au digital. Ce canal ne cesse de prendre de l’ampleur. De 30 % du chire d’aaires aujourd’hui, il passera à 40 % dans les cinq prochaines années.

Comment préserver un groupe familial à l’heure de l’internationalisation et du digital ?

B.R. : Notre groupe familial a vocation à le rester. La famille  s’implique beaucoup dans l’affaire. Elle a financé le récent siège social éco-conçu à Issy-les-Moulineaux. Depuis le retrait de Sano., le capital familial s’est reconsolidé. Nous avons une vision claire qui nous permet d’embarquer l’organisation derrière. Il faut s’engager dans les mouvements le plus tôt possible mais sans précipitation en s’inscrivant dans la durée. Nous testons beaucoup de choses. Nous stoppons ou poursuivons suivant les résultats. Nous incitons les initiatives locales pour les dupliquer en cas de succès.

 

Propos recueillis par Patricia Thouanel Lorant

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