« Nous pouvons croître durablement de manière organique »

© Barry Willis

Tel est l’objectif de Patrice de Talhouët, Chief Financial Officer de Coty. Après la fusion, le groupe, en phase de stabilisation et à marche forcée pour son plan d’économie, avant son redéploiement s’appuie sur la largeur de son portefeuille de marque, les marchés émergents, ses efforts pour rattraper son retard en digital en privilégiant une organisation décentralisée.

Comment analysez-vous le marché sur lequel opère le nouveau Coty ?

Patrice de Talhouët : Il y a encore quatre ans, les acteurs de ce secteur très attractif qu’est la beauté étaient bien établis. En quelques années, les comportements d’achat des consommateurs ont été tellement bouleversés par le digital que cette industrie a été projetée dans une ère nouvelle. En pleine mutation, elle doit digitaliser ses métiers, s’adapter à la volatilité des achats. Ce nouveau contexte appelle des investissements tels que ce secteur est entré dans une nouvelle phase de consolidation – je rappelle que nous sommes à l’origine de la transaction la plus importante de cette industrie – pour atteindre la taille critique et avoir les moyens de développer de nouvelles marques pour satisfaire pleinement les besoins des consommateurs. Quand je suis arrivée chez Coty en 2004, la feuille de route fixée par le conseil d’administration était de créer une nouvelle plateforme pour jouer dans la cours des grands de ce secteur. Notre première acquisition, Bourjois (qui appartenait alors à Chanel) a été un signal fort de confiance en nous permettant de faire entrer cet actionnaire de qualité dans à notre capital, à hauteur de 4,2 %. 

Quels sont, selon vous, les atouts du nouveau Coty ?

P. D. T. : Notre taille bien sûr, des divisions fortes ayant une vraie autonomie de gestion, un portefeuille de marques iconiques, même si nous regardons toujours la possibilité de nouvelles acquisitions si et seulement si cela fait du sens, comme nous l’avons montré avec les rachats de Ghd, Burberry ou encore Hypermarcas qui nous a permis de créer une plateforme solide au Brésil. D’un point de vue géographique, la fusion avec P&G nous a permis de rééquilibrer notre présence, en particulier dans les marchés émergents, où nous avons de belles perspectives de croissance. Partant de ce constat, notre stratégie est de montrer que nous pouvons croître durablement de manière organique. Un point capital à mes yeux est aussi la stabilité de notre structure capitalistique, avec JAB Holding (famille Reimann) comme principal actionnaire (38%) gérant ses actifs sur le long terme avec un horizon de dix à vingt ans. Nos autres actionnaires sont dans le même état d’esprit, ce qui est un privilège et une chance pour Coty. 

Concrètement, qu’est ce qui a été mis en place pour gagner en agilité ?

P. D. T. : Avec l’acquisition des marques de P&G Beauty, nous sommes devenus très puissants sur la catégorie des parfums (Coty est n°1 mondial) nous nous sommes renforcés sur la catégorie couleur (Coty est n°3 mondial). Pour donner corps à notre nouveau groupe, nous insufflons une nouvelle culture, un nouvel état d’esprit, des nouveaux process, recrutons des talents multiples. Si la fusion a été finalisée en octobre 2016, nous travaillions sur ce rapprochement depuis la mi-2015 ; un calendrier qui nous a permis de repartir d’une page quasiment blanche et de nous poser la question suivante : comment doit-on s’organiser pour devenir le leader de la beauté que nous aspirons à être ? Cela passe par de multiples considérations, touchant aux process et modes d’organisations, en passant par le nombre d’échelons et les principes de rémunération. Nous avons adopté de façon très intentionnelle une culture entrepreneuriale décentralisée qui s’est concrétisée par la création de trois divisions, autonomes, pour répondre en expertes aux logiques de leurs circuits de distribution propres, des comportements de leurs consommateurs et attirer les meilleurs talents. Faire des moyennes de tout aurait été un choix hasardeux.

Pouvez-vous nous faire un point d’étape sur l’intégration ?

P. D. T. : On ne commence à voir le nouveau Coty que depuis le 1er octobre 2016. Nous avons d’abord mis beaucoup d’énergie dans la transition des systèmes, pour basculer en moins d’un an toutes les marques ex-P&G vers nos systèmes (informatique, finance, RH, etc.). La coupure s’est faite progressivement, avec les États-Unis en mai, l’Europe en juillet et le reste du monde en septembre. Nous sommes donc depuis quelques mois entièrement autonomes, et c’est là une étape cruciale qui a été franchie. La première phase qui correspond à l’intégration est donc quasiment achevée. Nous sommes actuellement dans la seconde étape, celle de la stabilisation du business, qui sera suivie par le redéploiement complet de notre groupe, pour construire une croissance solide et durable.

Notre priorité est donc dorénavant d’accélérer la croissance de la division Luxury, de continuer à gagner des parts de marché sur Professional Beauty et d’opérer une stabilisation de la division Consumer Beauty. Laurent Kleitman, qui dirige cette dernière, travaille avec ses équipes sur le repositionnement des marques, dont certaines – notamment celles héritées de P&G – ont souffert de sous-investissements ces dernières années, dans un marché qui, lui, a beaucoup évolué. Un autre chantier prioritaire pour nous est celui du digital, sur lequel nous accélérons pour rattraper notre retard, avoir des campagnes totalement intégrées, et développer significativement la part de l’e-commerce dans nos ventes. L’acquisition de Beamly en 2015 et de Younique plus récemment sont des atouts qui nous permettent d’accélérer dans ce domaine.

Pouvez-vous nous préciser où en est votre plan d’économie annoncé?

P. D. T. : Nous avons annoncé un plan d’économies de 750 millions de dollars, dont 50 % seront réalisées d’ici au 30 juin 2018. Nous adaptons nos outils industriels et logistiques en prenant en compte les changements de notre industrie et nous et nous réalisons des gains dans nos achats grâce à l’effet d’échelle dont nous bénéficions aujourd’hui. Parallèlement, nous travaillons sur la structure de coûts associée à notre nouvelle organisation. Un autre exemple est celui de la co-localisation des effectifs, à laquelle je tiens beaucoup, et qui consiste à réunir au même endroit les  trois divisions d’un même marché, car au-delà des économies induites cela permet de créer un état d’esprit Coty, par-delà les divisions auxquelles chacun appartient. Enfin, concernant l’achat média – qui représente une part importante de nos dépenses marketing, notre nouvelle taille nous permet de mieux négocier avec les régies, et d’avoir accès à des solutions nouvelles afin d’alimenter et faire grandir nos marques dans la durée.

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