THG, le succès au galop

The Hut Group, une plateforme britannique de sites d’e-commerce, acquiert à tour de bras des marques de cosmétiques dont récemment The Glossybox. Un modèle qui repose que la chaîne d’approvisionnement.

C’est une expansion phénoménale, rare pour une entreprise européenne car elle a, dès le départ, toutes les caractéristiques d’une start-up de la Silicon Valley. Les chiffres de la plateforme The Hut Group parlent d’eux-mêmes : créée en 2004, elle réalise déjà plus de la moitié de son chiffre d’affaires à l’international. Au total, ses ventes ont progressé de plus de 50% l’an dernier et atteignent 501 millions de livres (550 millions d’euros). Le groupe britannique a lancé 60 nouveaux sites Internet en dehors de ses frontières l’an dernier et vend ses produits dans près de 200 pays. Il compte aujourd’hui plus de 3 000 salariés, contre une petite centaine à la fin des années 2000.



Avec sa centaine de sites Internet, visités 115 millions de fois en 2016 (+36%), et les 25 marques de son portefeuille, The Hut Group est l’une des rares licornes(*) britanniques, ce qui est d’autant plus remarquable qu’elle est située dans ce qui a été surnommé la Northern Powerhouse, cette partie du nord de l’Angleterre qui n’a pas connu la croissance phénoménale de Londres ces dix dernières années.

Les investisseurs du London Stock Exchange guettent l’annonce d’une introduction en bourse depuis cinq ans, mais leur patience risque encore d’être mise à l’épreuve pendant quelque temps. Valorisé à 2,7 milliards d’euros, The Hut Group est pourtant jugé mûr pour être introduit en Bourse, lever de nouveaux capitaux, et accélérer une croissance déjà impressionnante.

Malléabilité des produits de beauté.

Pour THG, ce ne sont pas franchement les contenus qui comptent, mais les tuyaux qui les transportent. Ainsi, les deux fondateurs Matthew Moulding et John Gallemore comptaient au départ plutôt miser sur les produits de divertissement culturels. Le premier a eu l’idée de ce modèle économique en achetant un CD à prix cassé sur Internet. Bâtir une plateforme pour vendre des jeux vidéo, des DVD ou des CD à grande échelle, devait permettre de jouer sur les importantes différences de prix. L’affaire a relativement bien marché pendant quelques années, mais était vouée d’avance à l’échec, étant donné la nature numérisable des produits.  « Pour créer un business viable, rester dans le divertissement n’était pas la meilleure option puisque nous savions que nous ne pourrions pas rivaliser avec des groupes comme Apple, a expliqué Matthew Moulding dans une rare interview au Manchester Evening News. En conséquence, j’ai commencé à regarder ce qui pouvait marcher en ligne. Nous avions l’infrastructure, il ne nous manquait que les bons produits. »

Parmi les secteurs envisagés, l’alimentaire. Mais les deux fondateurs ont reculé par rapport aux délais restreints de livraison et aux importants taux de gaspillage. « Nous n’avons pas suivi sur les produits frais car s’ils étaient fragiles, il y avait un risque élevé de détérioration pendant le transit, leur durée de vie avant consommation était trop courte, et nous ne voulions pas de taux importants de retour. » La taille modeste de l’entreprise a également dissuadé les fondateurs de vendre des produits trop volumineux, en raison du besoin systématique de deux livreurs, et du coût supplémentaire engendré. Les produits de beauté, non numérisables, avec une longue date de péremption, facilement livrables, et avec des variétés de prix laissant espérer des marges généreuses à terme sont naturellement devenus le modèle économique idoine.

Des marques complémentaires.

Opportuniste ? Cynique ? Un mot de la novlangue Internet résume mieux cette nouvelle réalité : disruptif. Une centaine de marques ont choisi de s’inscrire dans cette aventure. On trouve parmi elles Beauty Expert, Mama Mio, Grow Gorgeous, HQHair, SkinStore, Look Fantastic, Mankind, et dernièrement RY et The Glossybox. THG vise surtout la complémentarité entre les marques, aucune d’entre elles n’offrant réellement le même profil. D’autres secteurs voisins sont également tombés dans l’escarcelle de THG, dans le secteur de la nutrition (MyVitamin, My Protein), du sport (Mass, proBikeKit), de la mode (Coggles). Et même, en toute logique synergique, des rencontres (Preloved). 



THG vise petit au départ, repère même parfois des entreprises en redressement judiciaire.  « Quand nous achetons une entreprise dans le secteur de la beauté, explique Moulding, la première chose que nous regardons est la chaîne d’approvisionnement. C’est ce qui nous dit si cette entreprise est attractive pour nous. Une entreprise qui brasse beaucoup de millions ne nous intéresse pas systématiquement. »

Il ne cache pas que la priorité est la rapidité du passage de témoin. L’entreprise doit être immédiatement opérationnelle sur ses processus de base.  « Pour faire son entrée dans ce secteur, il ne suffit pas d’arriver et de commencer à distribuer des produits de beauté, car pour faire cela, il faut soit avoir une expérience, soit une relation bâtie sur plusieurs années avec les magasins de la chaîne de distribution. Nous sommes beaucoup plus pressés, c’est la raison pour laquelle nous achetons l’ensemble des structures. » La plateforme de THG, adaptée à la marge à chaque identité de marque, fait le reste.

Chatouiller les géants.

Avec un modèle entièrement numérique, The Hut Group marche même sur les plates-bandes de certains géants « physiques » du Health & Beauty, comme Walgreens Boots Alliance, auquel il a acheté Salu Beauty l’an dernier.

Sur le plan des ventes, The Hut Group est encore un nain par rapport à des groupes comme Unilever ou Walgreens Alliance Boots. Mais l’histoire récente a prouvé que les géants pouvaient être sévèrement bousculés par des modèles disruptifs.

Dans le secteur du prêt-à-porter, Marks & Spencer est par exemple sur le point de voir sa valorisation boursière dépassée par celle d’ASOS, cette plateforme Internet qui a convaincu une centaine de marques (le même nombre que THG) de faire figurer leurs produits sur ses vitrines. ASOS réalise encore un chiffre d’affaires (1,4 milliard de livres) huit fois inférieur à M&S. Mais il progresse très vite, et fait paniquer M & S, qui se recentre sur son marché domestique et délaisse le prêt-à-porter pour l’alimentaire. ASOS a été créé en 2000, quatre ans avant THG, et réalisait des ventes similaires lorsqu’il avait le même nombre d’années. Si la courbe parallèle de ces deux cousins britanniques d’e-commerce new generation se confirme, The Hut Group fera probablement trembler d’autres géants au début des années 2020…

Deux gourous à sa botte.

THG a par ailleurs mis tous les atouts de son côté en convainquant deux des plus grands noms de la grande distribution de devenir des investisseurs et des conseillers influents. Le premier est justement l’ancien général de Marks & Spencer, Lord Rose of Monewden, qui a quitté ses fonctions en 2010 après six ans d’exercice, au moment où la mode façon M & S avait encore un certain attrait dans les high streets. Lord Rose est aujourd’hui président du livreur à succès de produits alimentaires Ocado, et de l’organisme Britain Stronger in Europe. Quant au second, c’est tout simplement le parrain de la grande distribution : Terry Leahy. En tant que directeur marketing puis PDG, celui-ci a révolutionné le modèle Tesco en étant notamment à l’origine de la création de la carte de fidélité et a été le premier à comprendre, dans la grande distribution britannique, que les cartes de fidélité ne servaient pas uniquement à attirer les clients en leur proposant régulièrement des produits à prix cassés. La Clubcard a aussi et surtout été utilisée pour récolter un maximum d’informations sur les préférences des clients, avant même qu’Internet ne révolutionne le data marketing. Les inspirations de Leahy ont permis en deux décennies à Tesco d’être le groupe le mieux informé sur ses clients, et de connaître la croissance domestique et mondiale la plus spectaculaire de ses quatre-vingt-dix-huit ans d’histoire. Terry Leahy est donc beaucoup plus qu’un « nom », il est un gourou dans le cœur de métier de The Hut Group, qui est, de connaître, voire devancer, les goûts de ses clients.

L’identité des actionnaires en dit également long sur la robustesse du groupe : des parts minoritaires sont détenues par les poids lourds du private equity que sont KKR, Balderton Capital, BlackRock et Sofina.

La formule fait ses preuves, et est reconnue par les spécialistes. Lors du dernier Retail Week Awards, The Hutgroup a été primé dans la catégorie International Growth Retail of the year, qui est probablement la plus significative. « The Hut Group peut s’appuyer sur une plateforme qui gère l’ensemble des transactions de façon automatique, avec un coût et un effort minimum », a justifié le jury.









(*) Une licorne est une entreprise non cotée, dont la valorisation dépasse le milliard de dollars.

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