Management de transition ou le prêt à diriger

©Guillaume Perrin/Eurosearch & Associés

Ils ne disposent souvent que de quelques mois pour résoudre une problématique. Surdimensionnés, ces managers, doivent savoir s’adapter très vite et avoir la culture du résultat. Le secteur de la beauté y a beaucoup recourt pour la fonction marketing.

Bien que moins développé qu’au Royaume-Uni par exemple, le management de transition est en plein essor en France depuis une quinzaine d’années. Un phénomène qui s’explique, selon Alexandra Le Conte Droullé, partner chez Eurosearch & Associés, société de conseil en ressources de management, par le fait que « les grands groupes travaillent de plus en plus en flux tendu. En cas de besoin, ils ne peuvent plus puiser dans les ressources internes ». Du coup pour faire face à un besoin imprévu ou urgent, ils doivent faire appel à des compétences extérieures et se tournent vers le management de transition. Réservé à l’origine aux « fonctions régaliennes » de l’entreprise, dixit Grégoire Cabri-Wiltzer, PDG de Nim Europe (cabinet spécialisé dans le management de transition) et président de la Fédération nationale du management de transition (FNMT), autrement dit les finances, les ressources humaines ou les directions générales, le management de transition s’est élargi aux directions marketing, commerciales ou internationales. « Les managers de transition sont d’ailleurs surreprésentés dans ces fonctions dans la beauté, note-t-il. Le marketing dans ce secteur est tellement clé, qu’une société ne peut se permettre de laisser ce poste vacant, ne serait-ce que quelques mois. »

 « Qui dit management de transition, dit disponibilité immédiate », souligne Jean-Michel Jamet, partner chez Eurosearch & Associés. Cela signifie également être opérationnel dans les heures qui suivent une prise de poste. D’où les profils des managers de transition : souvent âgés de 45 à 50 ans, ils disposent d’une solide expérience. De fait, les managers de transition sont surdimensionnés par rapport aux missions qui leur sont confiées. La raison ? « Ils ne disposent pas de temps d’accoutumance dans l’entreprise », observe Grégoire Cabri-Wiltzer. « L’adaptabilité est la première qualité d’un manager de transition car il faut pouvoir s’intégrer immédiatement dans les équipes et les structures », témoigne Nathalie Rattier qui, après un parcours comme directrice marketing dans le groupe L’Oréal et directrice générale des Parfums Serge Lutens, puis de Jean d’Estrées, s’est orientée dans le conseil et intervient ponctuellement comme manager de transition. « Le manager de transition doit comprendre très rapidement les objectifs de la société, ses valeurs, sa culture, les forces en puissance », confirme Didier Picard qui, avant de créer son cabinet de conseil et d’accepter en parallèle des missions de manager de transition, a occupé chez BPI et dans le groupe Estée Lauder des postes de directeur travel retail et directeur général au Moyen-Orient et en Inde. « Arriver avec un œil extérieur permet d’apporter du recul », ajoute Nathalie Rattier. Autres qualités nécessaires : la flexibilité, la réactivité, le sens des priorités. « Le management de transition est un sprint.Vous êtes là pour délivrer un résultat », poursuit Didier Picard. Dans un laps de temps court. Les missions durent généralement entre 6 et 12 mois. Elles s’avèrent souvent plus longues que la durée initialement envisagée.

Au chapitre des difficultés, Nathalie Rattier pointe le fait d’être considéré par les équipes en place comme temporaire. « Il s’agit dans ces cas là de faire preuve d’autorité de façon intelligente pour faire comprendre que le manager de transition est là pour apporter des solutions à une problématique donnée. » Pour éviter cet écueil, le cabinet Eurosearch & Associés ne révèle pas le caractère transitoire de la mission pour « une question de crédibilité et de légitimité ». À l’inverse, Grégoire Cabri-Wiltzer considère que pour « qu’une mission réussisse, il faut que les règles du jeu soient clairement mises sur la table ».

Quoi qu’il en soit, les cabinets spécialisés s’accordent à dire que les échecs dans le management de transition sont relativement rares, en tout cas beaucoup moins fréquents que pour des recrutements classiques.

Les contextes d’interventionQuand on pense management de transition, on pense crise en général. Pourtant les situations de tension ne sont pas les seules raisons pour faire appel à un manager de transition. Dans le secteur de la beauté, elles ne justifieraient même que 10 % des missions, selon Grégoire Cabri-Wiltzer, fondateur et PDG de Nim Europe. D’autres cas de figure expliquent le recours au management de transition. Comme la croissance et la mise en place de nouveaux projets liés, par exemple, aux transformations induites par le numérique. Il peut s’agir également de remplacer un manager en poste le temps d’un congé maternité ou de maladie, de faire face au décès brutal d’un manager ou d’un dirigeant. La succession dans les ETI (entreprises de taille intermédiaire) étant souvent mal préparée, il n’est pas rare qu’un manager de transition assure l’intérim avant l’arrivée d’un nouveau dirigeant, souligne Jean-Michel Jamet, partner chez Eurosearch & Associés.

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