Ingrédients : « Nous avons déjà initié de belles collaborations qui portent leurs fruits »

©DSM

Wilfrid Gambade, président de DSM Personal Care et Aroma Ingredients nous explique la stratégie de développement mise en place depuis deux ans. En effet le groupe néerlandais veut s’affirmer comme un challenger du n°1 mondial de la chimie, et être un fournisseur de poids dans l’industrie.

CosmétiqueMag : L’année 2016 est presque terminée, comment se passe-t-elle ?

Wilfrid Gambade : Plutôt bien. Nous avons eu une croissance à deux chiffres entre 2014 et 2015, avec un chiffre d’affaire de 172 millions d’euros en 2015 contre 152 millions en 2014, et les chiffres du premier semestre 2016 sont sur les mêmes bases. On commence à mesurer les résultats des décisions que j’ai prises à mon arrivée : j’avais pour mission de redéfinir la stratégie et relancer le business, après une année 2013 qui avait été très difficile pour DSM, particulièrement sur le segment des filtres solaires qui représente une grande partie de notre chiffre d’affaires. Aujourd’hui, nous sommes perçus comme dynamiques par nos clients et cela se ressent dans nos résultats. Il reste encore des choses à faire pour passer la barre symbolique des 200 millions d’euros, que j’aimerais franchir très prochainement.

 

 

Sur quels leviers vous appuyez-vous pour atteindre cet objectif ?

W.G. : J’aime rappeler à mes équipes qu’il ne faut pas perdre de vue le client. Certains groupes l’ont parfois sacrifié, notamment dans les sociétés qu’ils ont acquises et dont c’était une force. Il est important de ne pas regarder uniquement les résultats d’un point de vue interne, avec des décisions faites seulement pour améliorer les pertes et profits à court terme. Nous n’oublions donc pas cette donnée : nous prenons en compte les besoins du client et la pérennité du business à long terme… Et nous sommes une entreprise mondiale, capable de livrer dans 220 pays.

 

Comment assurer ce service ?

W.G. : Nos clients sont en recherche d’innovations, ce qui est difficile dans le contexte actuel car les molécules qui révolutionnent complètement le marché sont rares. Nous y travaillons bien sûr toujours, nos recherches se concentrent sur notre savoir-faire comme les peptides, les filtres solaires ou les polymères.  Nous revisitons régulièrement notre catalogue dans ce sens afin de proposer de nouvelles méthodes de tests et de nouveaux claims autour de nos produits existants. Pour innover, nous nous appuyons sur toutes les industries du groupe, ainsi que sur des partenariats avec des entreprises extérieures.

 

Comment s’effectuent ces collaborations ?

W.G. : J’aime positionner DSM comme un partenaire potentiel : à la fois service technique, un centre marketing et une passerelle commerciale. Lorsqu’une entreprise nous soumet un projet, nous nous engageons à revenir vers elle dans un délais d’un mois. Si nous sommes intéressés, nous entamons des discussions et proposons de nombreuses solutions. Cela s’adresse aux start-up, à qui nous mettons à disposition notre machine industrielle, mais aussi à des grandes entreprises qui ne sont pas dans le personal care et avec lesquels nous partageons la culture et le langage des groupes. C’est très nouveau pour DSM et nous avons déjà initié de belles collaborations qui portent leurs fruits aujourd’hui. Nous n’allons pas nous aventurer sur le terrain des acquisitions, mais allons favoriser ces partenariats.

 

Dans le service aux clients, les fournisseurs adoptent aussi une approche plus marketing…

W.G. : Avant, il s’agissait plutôt de « technical marketing » opéré par les laboratoires. Aujourd’hui, je demande à mes équipes d’avoir plus d’agilité et de flexibilité. Cela se traduit par le repositionnement de nos molécules, comme je l’ai expliqué plus tôt, avec de nouveaux tests. D’autant qu’il existe plus d’overlap avec le discours de nos clients. Lorsque nous expliquons la culture et la conception de notre gamme d’actifs Alpaflor, obtenue avec des fleurs cultivées en Suisse à 1 500 mètres d’altitude, on retrouve ces éléments dans les claims produits finis. C’est important cette part de rêve, sinon on ne fait que de la chimie. Avec une belle histoire, on fait de la cosmétique.

 

Quid de la RSE ?

W.G. : Notre approche triple P (people, planet, profit) est au cœur du business model. Notre CEO, Feike Sijbesma l’explique ainsi : « Une entreprise ne peut pas parler de réussite au sein d’une société qui échouerait ». Nous avons une politique durable mise en place depuis longtemps, avec un programme baptisé Eco+/People+, et celle-ci a été à de nombreuses reprises reconnue et récompensée. Fin 2015, DSM a été nommé dans le top 3 du Dow Jones Sustainability World Index, et a été classé en 2016 première entreprise du secteur de la chimie dans le Global 100 Index, représentant les 100 World’s most Sustainable Corporation.

 

D’un point de vue du catalogue, comment vous différenciez-vous ?

W.G. : Nous avons une position assez unique sur le marché. Nous proposons des actifs, des polymères, des filtres UV et des vitamines. Nous ne sommes que deux avec une telle offre et nous avons une position très forte sur les filtres, vitamines et actifs. Notre portfolio est encore restreint sur les polymères. Nous allons encore développer cette offre, qui s’est dernièrement étoffée avec le lancement d’une gamme de cinq produits pour le haircare. Ces développements sont importants car j’aime nous comparer à des constructeurs automobiles. Compléter notre catalogue permet d’affirmer à nos clients : « Notre formule 1, nous pouvons la faire de A à Z ». Nous ne serons alors plus seulement des fournisseurs, mais des partenaires de poids. Quant à notre prochaine grande innovation, elle viendra des filtres solaires. C’est un terrain où nous continuons d’investir et la venue d’Uli Osterwalder dans notre équipe, un expert mondialement connu, est un signe fort.

 

 

Quel type de structure avez-vous adopté pour soutenir vos ambitions ?

W.G. : Nous sommes une petite unité, presque une start-up, dans un grand groupe. Le management se fait ensuite par grande zone géographique : Asie, Latam, Europe, États-Unis. Plus une : les grands comptes. J’aime dire quatre régions, plus une, car elle regroupe nos clients aux problématiques mondiales. Ce sont des postes au turnover assez fréquent, car il est important de se remettre régulièrement en question. C’est aussi l’avantage d’une société comme DSM : la possibilité de créer de nouvelles opportunités pour les collaborateurs.

La cosmétique en deux temps« L’industrie que j’ai quittée il y a dix ans a bien changé , affirme Wilfrid Gambade. Rachats, concentration des sociétés, évolutions réglementaires… J’ai travaillé dans l’industrie avant et après Reach (règlement de l’Union européenne sur les substances chimiques), que j’ai vécu alors que j’étais dans le textile, et c’était nécessaire », explique l’actuel président de DSM Personal care et aroma ingredients. Arrivé à la direction de cette business unit en 2014, ce diplômé de l’Itech de Lyon a débuté sa carrière dans la beauté avec Ciba, au marketing, au début des années 2000. « Je n’y connaissais rien; mais ce secteur m’apparaissait comme ludique », raconte-t-il. Après avoir pris la direction générale pour des  États-Unis pour Ciba, il revient en Europe pour Huntsman Corporation, puis rejoint DSM en 2009. D’abord à la tête de l’unité Composite Resins Europe et global markets, avant d’en prendre la présidence jusqu’en 2014. À son retour, il n’y a pas que le cadre réglementaire qui change. « Beaucoup d’acteurs ont disparus, note-t-il. L’industrie se répartit maintenant entre un géant, avec lequel nous sommes tous en compétition, quelques grands groupes qui dépassent les 150 millions d’euros de chiffres d’affaires, puis un décrochage avec les sociétés familiales sous la barre des 40 millions d’euros. »

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