La mutualisation pour plus d’efficacité

©John Lamb/GettyImages

Meilleure couverture du terrain, optimisation des coûts : partager ses forces de vente avec une autre marque offre des avantages. A condition de ne pas exiger l’exclusivité.

«C’est le choix stratégique majeur que nous avons fait au cours de ces cinq dernières années, et nous nous en félicitons quotidiennement», affirme Éric Renard, directeur général de la Phocéenne de Cosmétiques. Près de trois ans après avoir fusionné sa force de vente avec celle de Laurence Dumont, le cofondateur de l’entreprise qui exploite Le Petit Olivier ne regrette rien. Comme lui, d’autres industriels ont opté pour la mutualisation de leurs équipes commerciales. Revlon et Deborah font ainsi vendeurs communs depuis avril dernier, et en ont confié la gestion à CPM, société spécialisée dans la vente et le marketing. De même les commerciaux d’Eugène Perma œuvrent non seulement pour les marques maison, mais aussi pour Énergie Fruit depuis quelques mois. Pourquoi partager ses forces de vente dans un contexte concurrentiel tendu et en période de consommation morose ? C’est «le moyen de pouvoir investir davantage dans la marque», explique Yvan Carliez, cofondateur de Nec Plus Ultra Cosmetics. Détentrice de la licence des parfums Jacadi depuis 2015, mais aussi propriétaire de la marque Mont Lure, la société en a délégué la commercialisation à Distrib’Activ qui travaille déjà pour Lytess et Colorisi. Les avantages générés par la mutualisation ? Une meilleure couverture terrain et une optimisation des coûts. Mais plus qu’une diminution de l’enveloppe globale, la mutualisation permet «une réduction du coût moyen», précise Eric Grasland, président fondateur d’Up Sell, société spécialisée dans les forces de vente et l’externalisation commerciale. Grâce à elle, «les marques peuvent se payer plus de commerciaux, plus de visites en magasin», complète Hugues Millot, directeur grands comptes chez CPM. «C’est une question d’économie d’échelle, ajoute Eric Renard. Laurence Dumont avait neuf vendeurs, Le Petit Olivier, douze. À deux, nous en avons vingt-et-un. En termes de qualité de vie, d’efficacité, de temps passé en voiture, nous y avons considérablement gagné». Au-delà de la question du coût, la mutualisation permet de bénéficier d’une «force de vente bien entraînée qui a l’habitude de travailler des challengers comme nous», selon Véronique Dolciami, country manager France de Deborah.

Même domaine d’activité.

Du fait de la mutualisation, mais aussi de son développement en France, Revlon est passé d’une quinzaine à une vingtaine de commerciaux entre 2015 et 2016. «Avoir un meilleur service en magasin est très discriminant en maquillage, observe Karine Reynoud-Fabre, PDG de la filiale française, car c’est un rayon fortement géré par la marque, quel que soit l’industriel.» Énergie Fruit, la marque de Bloomup distribuée en grande surface, dispose aujourd’hui de 25 vendeurs et 3 directeurs régionaux grâce à l’accord avec Eugène Perma contre aucun il y a peu, sa commercialisation étant jusque là assurée par les fondatrices Sophie Blin et Carol-Ann Lovera. «Il était évident qu’il fallait une force de vente afin d’optimiser notre visibilité dans les centrales et booster les référencements chez les indépendants», relève Sophia Veron-Delaisse, directrice commerciale chez Bloomup.

Partager ses forces de vente prend tout son sens, si les marques opèrent dans le même domaine d’activité. Car le chef de secteur a en face de lui un seul interlocuteur en magasin. Il est néanmoins préférable que les marques soient sur des segments ou des positionnements différents, afin d’éviter toute concurrence frontale. C’est par leur offre que les marques vendues par Distrib’Activ diffèrent : l’une propose des fragrances et soins pour bébé, l’autre des savons à base d’huiles essentielles, la troisième des articles cosmétotextiles et la quatrième du maquillage formulé à partir de café. Quant à leur positionnement, il est similaire, «haut de gamme, sélectif et différenciant », liste Thierry Pinon, le président de la société ardéchoise, Distrib’Activ. Spécialistes du maquillage, «Revlon et Deborah sont sur des positionnements et des cibles consommatrices suffisamment différenciés pour qu’il n’y ait pas ou peu de risque», souligne Karine Reynoud-Fabre.

«Le point important n’est pas tant l’offre que la complémentarité en matière d’organisation», estime Eric Grasland. Les marques doivent certes avoir les mêmes circuits de distribution, mais également des cycles de vie de produits compatibles. Et être prêtes à partager des inconvénients, à savoir «une perte d’expertise et une perte de priorité», détaille le dirigeant d’Up Sell. Les industriels doivent accepter qu’à certaines périodes (opérations promotionnelles fortes, lancement de nouveaux produits), les commerciaux accordent plus d’attention à une marque plutôt qu’à une autre à condition que la répartition initialement projetée soit respectée sur la durée. Autre point, une force de vente mutualisée exige plus d’anticipation des plans de charge qu’une force de vente dédiée, commente Hugues Millot. «La capacité de tout changer au dernier moment est moindre pour l’industriel dans le cas de forces de vente mutualisées, reconnaît Karine Reynoud-Fabre. Mais la distribution a aussi ses plannings d’activités commerciales», relativise-t-elle.

Confiance mutuelle.

La mise en place d’équipes commerciales partagées suppose une confiance mutuelle entre les marques, un état d’esprit et des cultures d’entreprise proches. «Nous mutualisons car nous avons des intérêts communs bien sûr, mais aussi des valeurs communes que sont la culture du résultat ou la construction d’une image de marque», remarque Yvan Carliez. Sophia Veron-Delaisse apprécie que «Eugène Perma respecte la philosophie de start-up » de Bloomup. Le facteur humain est sans contexte un critère essentiel pour une mutualisation harmonieuse. «Si nous avons réussi la fusion, c’est parce que Régis Lelong (le patron de Laurence Dumont, NDLR), Xavier Padovani et moi-même nous entendons bien», avoue Éric Renard. «Il faut que les tailles d’entreprises soient similaires et qu’il y ait une vision commune pour le développement de chaque affaire », poursuit Philippe Simonard, directeur commercial de Laurence Dumont. Deux ans et demi après, les deux sociétés tirent un bilan plus que satisfaisant de la fusion de leurs équipes commerciales. Laurence Dumont est référencée dans 150 nouveaux magasins et Le Petit Olivier dans 130 points de vente supplémentaires environ.

La mutualisation, une opportunité pour les PME « Pour une petite entreprise comme la nôtre, l’accord avec Eugène Perma constitue une magnifique opportunité. Notre partenaire visite entre 3 000 et 3 200 magasins par an, ce qui représente 80 % de la distribution valeur », reconnaît Sophia Veron-Delaisse, directrice commerciale de Bloomup. Avec une prévision de chiffre d’affaires en maquillage de l’ordre de 15M€ en 2016, Revlon voit dans la mutualisation  un moyen pour atteindre la taille critique.  De fait, « les sociétés qui mutualisent leurs forces de vente sont plutôt des entreprises dont le chiffre d’affaires oscille entre 10 et 50 millions d’euros, analyse Eric Grasland, président d’Up Sell. Pour celles qui peuvent investir au moins 600 000€, soit schématiquement six commerciaux et un manager pour faire simple, l’intérêt d’avoir une force dédiée l’emporte. En dessous, la mutualisation a toute sa pertinence. »

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