Étude : déverrouiller la fonction marketing

Gilles Bassignac pour CAPA Pictures

La transformation digitale est profonde et elle aura un impact aussi lourd que durable sur les entreprises. Pour la réussir, les équipes marketing doivent renforcer leur efficacité et partager leur vision stratégique avec toute l’entreprise.

Des équipes motivées, des outils disponibles, mais un manque d’audace dans la prise de décision et une déconnexion entre la fonction marketing et les prises de décision stratégiques de l’entreprise… Tel est le constat un peu démoralisant réalisé par l’étude Marketing 2020. 57% des entreprises françaises interrogées ne considèrent par exemple pas le marketing comme le partenaire naturel pour stimuler la croissance, contre 48% parmi les sociétés les plus compétentes. «Malgré leurs atouts, les Français sont moins performants au moment de l’activation, ils pèchent sur la mise en œuvre», relève ainsi Pierre Gomy, directeur général adjoint chez Millward Brown.

Provoquer un électrochoc

Diligentée par l’Union des an­nonceurs (UDA) en 2015, cette étude visait à situer les équipes marketing françaises par rapport à leurs homologues dans le monde (ayant répondu aux mêmes questions en 2013) : relever les bonnes pratiques et pointer les axes de progression. Pour repartir sur de bonnes bases, elle liste trois pistes d’amélioration : engager les collaborateurs autour de la mission ou raison d’être sociétale de l’entreprise, maîtriser l’«infobésité» pour générer des insights  consommateurs et mettre en place une organisation connectée.
Nadia Leroy, directrice média et relation consommateur chez L’Oréal, fait une lecture un peu différente de l’étude : «Les entreprises françaises ont de bonnes bases pour passer au cran d’après. Le chemin est en train de se faire car il y a une réelle prise de conscience collective». Pourtant, Pierre-Jean Bozo, directeur général de l’UDA, estime que ces résultats sont la preuve que «le marketing, tout puissant dans les années 70, a perdu de son influence dans les décisions stratégiques, se laissant détrôner par la finance». Il veut provoquer un électrochoc et encourager les équipes concernées à influer à nouveau sur les décisions globales de leurs sociétés. Sur ce point, l’étude révèle que 87% des personnes interrogées disent soutenir la stratégie globale de la marque pour laquelle elles travaillent, mais 65% seulement trouvent que cette stratégie est vraiment claire… Une dichotomie que l’on ne retrouve pas au sein des groupes qui surperforment, comme les Apple, Google et autres.
Chez le géant français de la beauté, la place et l’utilité du marketing ne sont pas mises en doute, loin de là. «C’est un vrai point de divergence entre la culture L’Oréal et celles des autres sociétés puisque le marketing est depuis toujours au cœur de la vision stratégique du groupe. Notre président lui-même en vient, et il a impulsé la transformation digitale de l’entreprise», insiste Nadia Leroy. Il est vrai que L’Oréal a été l’un des premiers à se doter d’un Chief digital officer, en la personne de Lubomira Rochet. Nommée en 2014, elle a pour mission d’orchestrer et accélérer cette mutation au plus haut niveau.

Smart data plutôt que big data

Autre priorité pointée du doigt par l’étude pour aller chercher de la croissance : la gestion des données. Ou comment structurer et sélectionner les quantités monumentales d’informations disponibles. «La data est un enjeu crucial, confirme Nadia Leroy. Les sources sont nombreuses et variées. Il faut structurer ces infos qui viennent de nombreuses sources différentes et les rendre activables. Il ne faudrait plus parler de big data mais de smart data.» Alors que certaines grandes entreprises commencent justement à nommer des responsables pour ces données, notamment des chief data officers, le manque de profils spécifiques ressort. La France manque cruellement de data scientists ou data analysts et toutes les formations dédiées voient leurs étudiants embauchés dès la sortie… Signe d’un changement profond qui amorce une modification des organisations en place.
Autre clé pour être une entreprise performante en 2020 : la définition d’une raison d’être sociétale. «Les sociétés qui ont une vraie mission croissent plus vite que les autres, assure ainsi Olivier Genoud, partner chez Millward Brown Vermeer. Dulux ne vend plus des teintes de peinture mais de l’optimisme, Dove est devenu ambassadeur de toutes les beautés…» Selon lui, les produits deviennent des accessoires au service de cette mission. Ainsi, Coca-Cola vend du bonheur à partager, ce qu’un verre de soda rend possible. Et Nike le dépassement de soi que l’on obtient en courant ; alors seulement le consommateur cherchera des baskets. Au sein du groupe L’Oréal, c’est le concept développé via le programme Beauty for all, porté par son PDG Jean-Paul Agon. «Ce projet vise à rendre la beauté accessible au monde entier, cette vision multiculturelle est partagée par tous les collaborateurs, et une page Facebook dédiée à la beauté dans sa diversité a même été ouverte», souligne Nadia Leroy.
Pour conclure, cette dernière reste très optimiste : «Nous avons à la fois la culture et les viviers de collaborateurs pour réussir cette transformation. Nous sommes en pleine accélération». Un travail d’équipe indispensable à toute fonction marketing.
Angélique Vallez d’Erceville

Nadia Leroy, directrice média et marketing stratégique chez L’Oréal, membre du CMO board de l’étude

Cette étude nous met du baume au cœur, elle nous permet de comparer nos résultats à ceux des meilleurs groupes mondiaux. Elle met en évidence que les entreprises françaises ont un vivier de talents prêts pour accélérer la révolution digitale. Des personnes engagées, passionnées, orientées vers la performance et dotées d’un esprit très entrepreneurial. Certes, cela conduit à des profils plus experts, qui se sont organisés par silos d’expertise parfois cloisonnés, alors il faut se forcer à partager l’expérience pour faire de la cross-fertilization.”

 

Pierre-Jean Bozo, directeur général de l’Union des annonceurs

Nous avons réalisé cette étude après avoir remarqué que l’organisation des annonceurs n’avait pas suivi la transformation numérique. Les entreprises se retrouvent aujourd’hui face à différents défis à relever, internes ou externes : trouver des moyens de hiérarchiser l’information face à l’«infobésité» croissante, protéger les données, l’obligation pour les marketeurs de faire plus avec moins, lutter contre une organisation en silos.”

 

Olivier Genoud, partner chez MillwardBrown Vermeer

Pour trouver des leviers de croissance, il faut comprendre ce que les overperformers font de différent au niveau global. Chez eux, la stratégie est édictée simplement et se transmet d’autant mieux à tous les salariés. Chaque employé doit devenir un ambassadeur de son entreprise, un petit marketeur. Trop d’entreprises ont pour obsession de faire du digital plutôt que de créer de l’expérience de marque et d’utiliser le digital comme un moyen pour atteindre cet objectif.”

 

Pierre Gomy, directeur général adjoint chez Millward Brown

La France a plus la culture des moyens que des résultats. On bloque sur l’activation, la prise de risque et la capacité à anticiper. Mais la transformation est en route. Et c’est aux équipes marketing de choisir de la porter ou non.”

 

Méthodologie

L’Union des annonceurs (UDA) a choisi de lancer une étude Marketing 2020 spécifique à la France pour identifier les forces et faiblesses de cette fonction dans l’Hexagone et la comparer aux résultats de l’étude globale éponyme, menée en 2013 par le WFA (Fédération mondiale des annonceurs). En France, c’est le cabinet Millward Brown Vermeer qui a été chargé de cette étude en 2015. Outre le CMO board de quatre responsables marketing, interrogés pour la partie qualitative, il y a eu 384 répondants en France, représentant 24 entreprises.

 

Chiffres clés

75% des répondants évaluent leurs leaders marketing comme des passionnés

82% estiment que leur entreprise à un positionnement de marque clair

58% seulement disent avoir développé une mission ou raison d’être sociétale

 

Trois clés de réussite

Optimisation des données : les structurer en cohérence avec une équipe pluridisciplinaire

Risque contrôlé : consacrer une part du budget à des tendances émergentes et innovations de rupture

Responsabilisation : traduire la vision de l’entreprise et la diffuser largement

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