Effectifs : maintenir l’équilibre à l’heure d’été

Pour cause d’équipe réduite et/ou de surcroît d’activité, les points de vente peuvent se retrouver en sous-effectif, pour quelques heures, quelques jours ou quelques semaines. Comment surmonter cette passe délicate ?

Pour une parfumerie ou un institut, les situations de sous-effectif sont généralement une mauvaise surprise pour le responsable. Si un ou plusieurs arrêts maladie se greffent à une période de congés et/ou de rush annuel, comme Noël ou la fête des Mères, la déstabilisation du magasin guette rapidement, surtout au sein d’équipes modestes en temps normal. «Au-delà de ces impondérables ponctuels, la question renvoie à la nécessité de rendre, par différents moyens, l’organisation flexible, afin d’opposer un plan B à chaque imprévu», note Jean-Jacques Gressier, directeur général de l’Académie du Service, cabinet de conseil en marketing des services et relation client.

 

À court terme

• Faire avec les «moyens du bord» et ajuster l’activité

Si le personnel est débordé, la parade la plus simple, mais la moins satisfaisante, consiste à ajuster temporairement l’activité à la baisse. «Quand des employés manquent, c’est plus gênant sur l’institut, que nous ouvrons alors en fonction de nos effectifs. En parfumerie, on trouve toujours quelqu’un pour accompagner le client, en dépit d’un moindre taux de transformation», constate Constance Agbavor, responsable de zone Beauty Success (secteur Centre-Ouest). Didier Bely, gérant du point de vente indépendant Passion Beauté, à Blois (Loir-et-Cher), approuve. «Pour la vente, nous demandons aux conseillères de limiter le temps passé avec chaque personne et d’en gérer plusieurs à la fois, explique-t-il. Par contre, les esthéticiennes ne peuvent se démultiplier. C’est pourquoi, en cas de sous-effectif, nous reportons nous-mêmes un certain nombre de soins. En général, les clientes sont compréhensives, surtout en esthétique où elles sont fidèles.»

• S’assurer des remplacements au pied levé

Les salariées peuvent se voir demander d’augmenter leur activité, sur la journée ou sur la semaine, en fonction des besoins. «Ne rien imposer, être dans la discussion : si l’ambiance d’équipe est au rendez-vous, la solidarité devrait s’organiser d’elle-même», assure Constance Agbavor. À partir de là, on peut soit modifier la régulation horaire des salariés, en prévoyant des heures ou des jours de récupération dans le mois, soit accorder des heures supplémentaires.

«En période tendue, il est encore plus indispensable que le responsable descende dans l’arène», estime Jean-Jacques Gressier. Un message généralement bien passé. «S’il y a besoin de remplacer au pied levé, je vais sur le terrain, cela fait une respiration à peu de frais», pointe Sabrina Robillard, responsable de la parfumerie Une Heure pour Soi de Paray-Le-Monial (Saône-et-Loire). De son côté, Didier Bely n’hésite pas à se mettre à la caisse. Tandis que chez Beauty Success, les responsables participent aux opérations du magasin, manutention comprise.

• Prévoir des renforts ponctuels

Le recours à des personnels déjà en poste au sein d’une enseigne constitue le renfort le plus flexible et le moins cher. Une Heure pour Soi fait ainsi appel à des esthéticiennes embauchées par son enseigne, Leclerc, en tant qu’hôtesses de caisse. Chez Beauty Success, on pratique le « prêt » de salariées d’un magasin à un autre. «Une opération qui s’appuie sur un document de détachement signé sur la base du volontariat, et uniquement si l’autre magasin est proche géographiquement et qu’il dispose d’effectifs plus importants», précise Constance Agbavor. Par ailleurs, pendant les périodes de rush commercial, une à deux personnes viennent du siège en renfort. Enfin, les personnels à temps partiel peuvent constituer des ressources d’astreinte, comme le suggère Jean-Jacques Gressier.

• Embaucher à l’extérieur

Lorsque le sous-effectif s’annonce durable (au moins une semaine), il est souvent préférable de se tourner vers des recrutements extérieurs. «En cas d’arrêt maladie, je lance une procédure de remplacement auprès des RH, après en avoir référé à la direction commerciale», précise Constance Agbavor. «Pour les congés d’été, qui s’étalent de juin à octobre, nous recrutons deux remplaçantes en CDD sur toute la période, ajoute Didier Bely. Même chose à Noël et pour la fête des Mères, pour les paquets cadeaux et les tâches hors vente (colis, ménage, réception de marchandises, rangement en rayon…), ainsi que des hôtesses de caisse pour libérer conseillères et esthéticiennes sur le point de vente.»

 

À long terme

• Etablir une gestion prévisionnelle

La mise en place d’un mode de fonctionnement flexible repose en premier lieu sur une gestion prévisionnelle de l’activité. «Commencer par prévoir le chiffre d’affaires à réaliser trois à quatre semaines à l’avance, conseille Jean-Jacques Gressier. Puis définir le nombre de personnes nécessaire par rapport à cette prévision.» Ensuite, se livrer à un prévisionnel serré des plannings, comme c’est le cas chez Beauty Success. «Notre période de modulation court sur douze mois, de mars à février, explique Constance Agbavor. On alloue un certain nombre d’heures par personne, en prenant notamment en compte le solde des heures effectuées (excédentaires ou manquantes), les congés payés acquis, les jours fériés… Ce prévisionnel global est ensuite planifié sur 52 semaines, avec des semaines hautes ou basses selon l’activité attendue.» Un tel exercice va de pair avec une forte anticipation au niveau de l’enregistrement des congés d’été, partout planifiés entre février et avril. «Il est souvent efficace de responsabiliser les salariés en leur demandant de se mettre d’accord entre eux en fonction des besoins», pointe Jean-Jacques Gressier.

• Favoriser la polyvalence des équipes

Beauty Success ou Une Heure pour Soi n’embauchent que des esthéticiennes pouvant travailler aussi bien en parfumerie qu’en institut. Par ailleurs, toutes sont formées sur les mêmes soins, hormis quelques exceptions comme la lumière pulsée. Ce qui leur permet de se remplacer facilement. «Cette exigence se paie, souligne Jean-Jacques Gressier. Mais l’investissement est d’autant plus rentable qu’au-delà des remplacements à court terme, les personnels sont fidélisés, tant par la bonification de leur salaire que par la multicompétence qui leur est reconnue.»

• Montrer de la reconnaissance, meilleure arme contre le turnover

Jean-Jacques Gressier préconise une politique volontariste en matière de ressources humaines. «Accueillir, intégrer, former et rémunérer correctement les personnels, leur donner des conditions de travail satisfaisantes, une reconnaissance et des chances de progression claires et fiables, est la meilleure manière de lutter contre le turnover», assure t-il.

 

Les points à retenir

Congés, arrêts maladie, surcroît d’activité… Le sous-effectif est un impondérable qui peut relever de nombreuses causes, parfois cumulées.

Les solutions les plus évidentes sont internes : ajuster l’activité et s’assurer des remplacements au pied levé en mobilisant l’équipe, responsable compris.

Pour les périodes de tension plus longues, recruter des renforts ponctuels, en piochant dans un vivier interne de troupes d’appoint ou en embauchant à l’extérieur.

Au long cours, organisation rime avec anticipation : gestion prévisionnelle de l’activité et des plannings et accent mis sur la polyvalence des équipes.

De manière plus globale, offrir des conditions de travail optimales à ses salariés reste le meilleur moyen de lutter contre le turnover.

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