Analyse : le Web s’invite dans la beauté

Internet oblige les distributeurs, dont ceux du circuit traditionnel de la parfumerie, à s’interroger sur leur modèle. Focus sur des initiatives marchandes en ligne présentées lors de la journée Beauty Business organisée par CosmétiqueMag le 14 novembre dernier à Paris.

Des chaînes de parfumeries qui, toutes, ont leur site marchand. Des drives plus nombreux que les hypermarchés. Des pure players qui affichent leurs ambitions dans la beauté… Le Net tisse inexorablement sa toile sur le marché de la cosmétique. Il représente près de 7% des ventes d’hygiène-beauté en valeur en France, selon Kantar Worldpanel Beauty (CAM à mi-juin 2014). Le drive  pèse 2,3%, les e-shops et les pure players 4,3% à eux deux.
«C’est encore peu. En Corée, la part de marché d’Internet en hygiène-beauté était supérieure à 15% en 2013. En France, le digital représente 11% des ventes de textile, relève Stéphanie Poupinneau, key account manager Kantar Worldpanel. 4% de part de marché hors drive, c’est 12% de Français qui dépensent en moyenne 59 euros et réalisent deux actes d’achat par an.» Il s’agit surtout de beauty addicts. Quel que soit le circuit, leur budget hygiène-beauté s’élève à 289 euros par an (contre 167 euros en moyenne). «Elles aiment dépenser mais pas à n’importe quel prix. Elles comparent les tarifs, récupèrent des coupons de réduction sur Internet, par exemple. Et elles aiment acheter des vêtements», remarque la spécialiste.

Lente (r)évolution

Les lignes bougent, mais timidement, en particulier en ce qui concerne la commercialisation des produits de luxe, protégée par un contrat de sélectivité excluant, notamment, tout distributeur ne disposant pas déjà d’un point de vente physique agréé. Exit donc les pure players. Ces derniers ne ménagent pourtant pas leurs efforts et leurs opérations de séduction vis-à-vis des marques.
«Nous voulons nous développer en partenariat avec elles, déclare Flavien d’Audiffret, senior category leader Health & Beauty Amazon. Deux tiers des mots recherchés en beauté sont des marques, et huit sur dix sont issus du luxe. Le fait d’afficher le logo des marques et leur discours augmente le taux de transformation. Nous l’avons constaté aux États-Unis.» Dans la boutique Beauté Prestige on line lancée en 2013 outre-Atlantique puis en septembre dernier en France, «Amazon s’efface au profit des griffes, souligne Flavien d’Audiffret, qui compte élargir la palette de services. Nous allons concevoir un outil pour aider les clientes à choisir un parfum. La philosophie d’Amazon est d’être l’entreprise la plus orientée client (délais de livraison très courts, par exemple, NDLR). Nous avons souvent une image de prix bas. Notre vocation est de proposer les bons prix, c’est-à-dire pas plus élevés que ceux des concurrents. Sur la beauté, notre but n’est pas de les baisser. La clientèle de produits de luxe attend surtout du service». Autres initiatives à destination des fournisseurs : le Club des testeurs, un panel d’internautes prêts à essayer et à se prononcer sur les produits, et la box Beauté Prestige Amazon comprenant dix produits (soin et maquillage) et une eau de parfum, offerte en novembre pour 60 euros d’achat dans la boutique Beauté Prestige.
Les pure players profitent aujourd’hui de leur trafic pour proposer des prestations aux marques. «Historiquement, notre métier est le déstockage mais, compte tenu de notre audience et de notre connaissance de nos 23 millions de membres en Europe (15 millions en France), nous sommes devenus un nouveau média», avance Catherine Spindler (ex-Dr Pierre Ricaud), head of marketing vente-privée. En septembre dernier, l’entreprise lançait Kooroo, permettant aux industriels de soutenir un lancement assorti d’un avantage pour les membres exclusifs. «Nous offrons aux marques une bonne visibilité dès notre page d’accueil, ainsi qu’un mini-site qui leur est dédié, indique la responsable marketing. Il s’agit de mettre à leur disposition une vitrine où elles peuvent faire découvrir leurs nouveautés. Il est donc intéressant de coupler les produits à un bon à valoir dans leurs réseaux de distribution traditionnels.» Depuis janvier, le pure player avance aussi une offre Beauty ID, une base de données sur ses membres et une communauté de consommatrices addicts, ciblées, à la disposition des marques pour l’envoi de produits, d’échantillons avec questionnaires analysés à leur retour.
«Nous sommes perçus autant comme un point de vente que comme un média», confirme Joël Palix, CEO de Feel-unique, site anglais (500 marques, 20 000 références, 100 000 visiteurs par jour) à la tête de deux parfumeries sur les îles de Jersey et de Guernesey. Cet ancien de l’industrie de la parfumerie sélective (dernier poste en date chez Clarins Fragrance Group) reconnaît que son arrivée traduit la volonté des actionnaires de Feelunique de développer des partenariats avec les marques. «Notre équipe éditoriale, composée de blogueurs, de journalistes, de designers…, travaille avec elles sur des tutoriels, des informations différentes de leur discours marketing. Nous réalisons aussi de vrais tests de pub. Le Net est pour elles une nouvelle sphère d’expression, estime Joël Palix. Nous essayons de trouver des opinions consommateurs avant le lancement d’un produit. Nous réfléchissons à des gammes dédiées. Le e-commerce me fait d’ailleurs penser au travel retail d’il y a quelques années, lorsque les marques ont compris le besoin de développer un marketing spécifique pour ce circuit.»

Établir des ponts avec les magasins

Feelunique, qui fait 90% de son chiffre d’affaires on line (CA total 2014 de 50 millions de livres, soit environ 63 millions d’euros), a déjà mis en place une série de services l’an dernier : envoi d’un échantillon dans le colis pour tester le produit avant de le déballer et le retourner s’il ne convient pas, programme d’abonnement à une ou plusieurs références signalant le moment de réassort, renvoi à un salon de coiffure proche lors de l’achat de produits capillaires. Réalisant deux tiers de son activité au Royaume-Uni (+40% de ventes par an avec 1,5 million de consommateurs, plus de la moitié ayant moins de 34 ans), le site commence à se décliner en plusieurs langues, dont le français. C’est une première étape. «Nous comptons nous développer en Europe : France, Scandinavie, Allemagne et Russie, où nous sommes déjà actifs. Pour cela, nous aurons une offre et des prix spécifiques à chaque marché, annonce Joël Palix. Nous n’excluons pas d’aller un jour vers des implantations physiques», le sésame du sélectif.
Car, comme le rappelle Sylvie Gallage-Alwis, avocate à la cour (cabinet Hogan Lovells à Paris) qui s’appuie sur l’arrêt Pierre Fabre de la Cour de justice de l’Union européenne : «Il est impossible d’interdire à un distributeur qui a des magasins agréés de vendre sur le Net. En tant que fournisseur, il peut imposer une charte de qualité.» Mais les restrictions doivent être proportionnelles et ne pas aller au-delà des critères exigés pour un point de vente physique afin de ne pas dissuader les dépositaires agréés, selon le Conseil de la concurrence (renommée Autorité de la concurrence).
Si toutes les chaînes du sélectif ont aujourd’hui leur site, le défi est maintenant d’établir des ponts avec les points de vente. Les distributeurs en général ont cru à tort que la présence de bornes connectées ou de tablettes en magasins suffisait à leur conférer une dimension digitale. «On les a trop considérées comme des outils à tout faire. Pourquoi utiliser un écran dans un point de vente alors qu’on peut l’avoir chez soi ?, se demande Laurent Perret, directeur fondateur d’UX In Situ (groupe Dia-Mart). Il faut se poser les bonnes questions : qu’est-ce qui va faire sortir les clients de leur salon ? Pourquoi préféreront-ils le magasin ?» UX In Situ a identifié trois facteurs favorisant la visite en boutiques et sur lesquels la France est très en retard par rapport au commerce anglo-saxon.

L’humain au cœur des stratégies

Le premier est la fluidité du parcours en chassant les désagréments comme l’attente aux caisses ou l’absence de vendeurs, ou en créant un espace dédié au click & collect visible et intégré à la surface de vente. Deuxièmement : la stimulation par un merchandising qui, «à l’avenir, devrait davantage intégrer le digital, dont le contenu sera réfléchi, adapté aux attentes des clients, ajoute Laurent Perret. Aujourd’hui, on privilégie les bornes consacrées aux produits comme chez Home Depot ou Nike. Le merchandising digital reste à inventer». Troisième raison d’aller en magasin : le vendeur. «Apple est un exemple. Quand on observe les postures des vendeurs : en 2012, ils tenaient le produit et le présentaient au client. En 2013, ce dernier tient le produit devant le vendeur. En 2014, les deux sont réunis autour d’une table», remarque le directeur d’UX In Situ.
Internet a remis l’humain au centre des stratégies du commerce. Ce que n’ont jamais oublié les métiers de service comme les coiffeurs. «Je vends de la main-d’œuvre», affirme Éric Pfalzgraf, fondateur de Coiffirst, qui a mis en place cinq tarifs selon l’expérience et le niveau de salaire de son personnel, selon les lieux (espaces VIP…). «Cela permet de fidéliser les salariés, qui restent chez nous entre dix et douze ans en moyenne – contre un turnover de deux ans et demi dans la profession –, et leur offre la possibilité d’évoluer, d’avoir un plan de carrière», précise-t-il.
Qui mieux que le vendeur connaît les attentes des clients ? Là est la différence avec Internet, même si aujourd’hui le savoir-faire se sophistique, comme l’explique l’agence 1000 Mercis, spécialisée en data marketing. «Les clics d’un e-mail ou la navigation sur le site de la marque conjugués aux données du programme de fidélité retail permettent d’être pertinent quand on s’adresse au client, assure Ricardo Catalano, directeur commercial international 1000 Mercis. Il est possible de mesurer la valeur sociale de certains internautes, qui n’ont peut-être pas un panier moyen élevé mais qui ont une force de recommandation du site sur les réseaux sociaux.»
De même que, via les bannières, les mails ou les SMS, chaque personne peut recevoir un message personnalisé en fonction de son historique d’achat ou pour renouveler son produit. Afin de mesurer la satisfaction client, «rien que le fait de poser la question “êtes-vous satisfait ?” fait grimper de 30% le taux de fidélité à votre marque», fait valoir Ricardo Catalano. Autre outil : la mesure du Net promoter score (NPS) ou niveau de recommandation de la marque par une personne. Rien ne semble échapper à 1000 Mercis. Une partie infime de la connaissance client est vraiment exploitée par les entreprises. Un autre défi à relever.

La mode plus connectée

Le Web a bouleversé le petit monde de la mode, particulièrement sous tension (baisse de 12,2% du CA depuis six ans ; -35% en magasins depuis vingt ans hors soldes et promotions). Les achats on line sont passés de 2,4% en 2006 à 13% en 2013, selon l’Institut français de la mode (IFM). Si les spécialistes de la vente à distance comme La Redoute ou les 3 Suisses restent leaders de la vente en ligne, leur part de marché en valeur se réduit : 38% en 2014 contre 50% en 2010. Les pure players, en forte croissance jusqu’en 2012, plafonnent à 27% : «La rentabilité reste difficile et certains disparaissent au bout de trois ans, explique Évelyne Chaballier, professeur associé à l’IFM. À l’inverse des mastodontes comme Amazon ou le chinois Alibaba qui peuvent attendre pour s’installer et prendre des parts de marché». Les enseignes avec magasins progressent sur Internet, mais elles doivent composer avec des réseaux physiques qui ne cessent de grossir. «Les centres commerciaux sont de plus en plus nombreux. Les grands acteurs sont obligés d’être présents. Les prix des baux continuent d’augmenter, les superficies aussi, notamment à l’étranger. Et ils doivent investir dans le cross canal», souligne Évelyne Chaballier.
De nombreux acteurs ont par exemple créé des marques filles : Abercrombie & Fitch (haut de gamme), Hollister (accessible) et Gilly Hicks (sous-vêtements). La parfumerie opère encore sous enseigne unique, «alors que le marché, en cours de saturation économique, est perméable à l’arrivée de nouveaux acteurs comme Kiko ou Amazon. Ne pas élargir le portefeuille d’enseignes, c’est laisser la place aux concurrents, avertit Yves Marin, senior manager Kurt Salmon, cabinet de conseil en management. En food, Leclerc ou Carrefour ont aujourd’hui des parts de marché honorables parce qu’ils ont cadenassé la voie aux autres, en multipliant les formats et les noms». Sur ce modèle, Nocibé a bien lancé Les Bellista, et Beauty Success, L’Institut. D’autres pistes pourraient être exploitées : le vieillissement de la population, ou la jeunesse, selon Yves Marin. Par ailleurs, de nouveaux formats voient le jour : trucks, distributeurs automatiques, box, pop-up stores…

 

 

7%

poids d’Internet dans les ventes d’hygiène-beauté
4% hors drive
(source : Kantar Worldpanel Beauty)

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