Le choix de la rédaction : Nicolas Hieronimus, L’Oréal Luxe, industriel de l’année

©Carole Bellaiche

Depuis sa nomination il y a plus de deux ans, le chiffre d’affaires de L’Oréal Luxe a progressé de 8,2%, à 4,8 milliards d’euros, en 2011 et de 8,3%, à 5,56 milliards d’euros, en 2012. En dépit de sa culture Produits grand public, le nouveau directeur général a pris avec brio le virage du luxe.

Par où passe la croissance ?

Nicolas Hieronimus : Par une vision, un projet et la mobilisation d’une grande équipe. Tout d’abord, il fallait poursuivre la montée en luxe, déjà entamée, et radicaliser le rôle de chaque marque. Ainsi Kiehl’s devait être plus éducateur que jamais, Lancôme, la beauté à la française, Yves Saint Laurent plus pointu et plus branché… Dans le luxe, plus qu’ailleurs, la marque joue un rôle majeur. Par ailleurs, nous avons renforcé notre conscience du global shopper des pays émergents, des États-Unis et le rôle du travel retail. Enfin, j’ai voulu la montée en puissance du digital, du e-commerce, du CRM mais surtout du service. J’ai pour cela créé une direction du retail.

Qu’est-ce que cela signifie ?

N. H. : Le service et l’expérience client dans tous nos points de vente doivent monter en qualité. Kiehl’s nous a transmis le virus du service et nous souhaitons que chaque marque offre une expérience unique. Avec Lancôme, nous développons par exemple des corners «boudoirs» sur le soin Absolue. Parallèlement, nous avons systématisé les mystery shopping à travers le monde. Quand on mesure, on progresse. Il ne faut pas oublier que le consommateur se trouve face un choix pléthorique. Sa fidélité dépend du produit – notre force – et de son expérience client.

Vous dites que votre offre, avec dix-huit marques, couvre tous les besoins. Où en êtes-vous des acquisitions ?

N. H. : Nous avons repris Clarisonic fin 2011 et Urban Decay fin 2012. L’une comme l’autre étaient sans équivalent dans notre portefeuille. Nous devons d’abord les consolider sur leur marché domestique. Clarisonic (+47% en 2012) n’est en France que depuis la fin 2012 (en exclusivité chez Sephora avec un vrai succès) et en Chine depuis le début de l’année. Urban Decay, une vraie alternative dans notre catalogue, plus jeune, plus accessible, est encore essentiellement commercialisée aux États-Unis. Mais nous restons évidemment attentifs aux opportunités.

Le marché du luxe semble ralentir. Cela menace-t-il votre modèle 

N. H. : Quels que soient les commentaires, le luxe va plutôt bien au global. En outre nous représentons la catégorie la moins cyclique grâce au facteur prix qui protège la beauté en période de tension. Nous proposons un luxe plus accessible. Évidemment, l’évolution est différente en fonction des zones. L’Europe du Nord est en positif, y compris la France. Comme partout, nous y gagnons des parts de marché. Plus qu’ailleurs, la prime à l’innovation y est forte. Pour une vraie nouveauté, le consommateur se déplace et ces deux dernières années ont été un bon cru avec, notamment, Visionnaire de Lancôme, Vernis à Lèvres d’YSL ou Blue Therapy de Biotherm. C’est notre rôle de créer la croissance. L’Asie, les États-Unis et le travel retail sont nos principaux moteurs. Parmi les pays émergents arrivent en tête la Chine, la Russie et les Émirats. Et il faudra bientôt compter avec l’Asie du Sud-Est. Les Brésiliens sont également de grands consommateurs hors de chez eux ou en travel retail.

Quel rôle joue celui-ci dans l’évolution de la distribution sélective ?

N. H. : Le travel retail est si important que nous l’appelons le sixième continent. C’est le symbole d’un monde en évolution spectaculaire et du shopping de luxe. S’y croisent toutes les nationalités de la planète. Pour nos marques, c’est un lieu privilégié d’expression. Sinon, la distribution passe d’abord par les grands magasins, tirés par l’Asie, et le libre-service assisté, Sephora, Ulta, Douglas… Enfin, deux circuits émergent : les boutiques en propre, avec une petite part de marché mais un vrai succès, et le e-commerce. Celui-ci ne représente encore que moins de 4% de notre chiffre d’affaires mais il a progressé de 36% en 2012.

Et quel est votre plus grand marché ?

N. H. : L’Oréal Luxe a fait le choix stratégique du soin de la peau, essentiel pour l’Asie avec des marques généralistes et des spécialistes. C’est notre catégorie la plus importante et celle où nous enregistrons la plus forte croissance car c’est là où la recherche de L’Oréal fait la différence. Nous sommes numéro deux mondial. Lancôme, première marque sélective féminine dans le monde et deuxième en soin, est en plein essor. Le succès de La Vie est Belle ne doit pas occulter la percée en soin avec une puissance extraordinaire en Chine et en Asie grâce, notamment, à Absolue l’Extrait, qui bénéficie d’une formule de pointe et d’un packaging patrimonial d’exception. Pour Yves Saint Laurent, le soin était l’enjeu de 2012 et la condition du développement asiatique. Nous avons ouvert un premier comptoir à Shanghai en mai dans le pavillon chinois de l’Exposition universelle. Le nouveau positionnement de Biotherm fonctionne très bien et c’est aussi le leader mondial sur le marché masculin. Par ailleurs, Kiehl’s enregistre une croissance à deux chiffres, très dynamique en comparable, et se développe toujours aux États-Unis. Il faut être fort chez soi. Et si, chez Armani, le soin reste petit, c’est la base de son développement futur avec le maquillage qui est en phase de conquête. Enfin, c’est le domaine de prédilection de Yue Sai, la plus masstige de notre portefeuille. À court terme, elle reste chinoise.

Et le parfum ?

N. H. : Nous sommes leader mondial de cette catégorie qui reste la plus mystérieuse, la plus irrationnelle. C’est une question de talent et d’alchimie, de rencontre avec son époque. Je suis persuadé qu’il faut remettre du luxe dans le parfum, de la qualité dans la création. Nous devons à la fois réinventer les grands mythes comme avec Essenza, un vrai pari sur le leader qu’est Acqua di Gio chez Armani, et créer de nouveaux blockbusters comme La Vie est Belle. Il faut aussi savoir faire preuve de patience comme le montre le succès de Viktor & Rolf, maintenant dans le top 5 aux États-Unis et dans le top 10 en Grande-Bretagne. C’est un modèle duplicable. Avec leur distribution plus sélective et leur mise en scène spécifique, Martin Margiela ou Armani Privé se construisent dans la durée. Il existe plusieurs niveaux du luxe, certains plus exclusifs et plus raffinés, et nous devons tous les occuper. Quant aux marchés, les États-Unis semblent repartir et je suis sûr que la Chine deviendra un grand marché du parfum si l’on se fie aux changements de la consommatrice chinoise en vingt ans.

Enfin, comment vous définiriez-vous ?

N. H. : Je suis un compétiteur qui veut emmener ses équipes plus haut, plus fort, exigeant envers moi-même et envers les autres, en quête de l’amélioration permanente. Je suis en prise avec mon temps et je pousse les gens à oser, à croire en eux. Il faut laisser aux talents la place de s’exprimer. J’ai un grand sens de l’équipe et une vraie proximité. Il n’existe pas de grand succès qui ne soit collectif et je veux une équipe qui travaille ensemble avec plaisir. On ne peut pas être bon sans plaisir.

 

«Il existe plusieurs niveaux du luxe, certains plus exclusifs et plus raffinés, et nous devons tous les occuper.»

Son parcours

Diplômé de l’Essec en 1985, Nicolas Hieronimus a réalisé toute sa carrière chez L’Oréal dont dix-huit ans aux Produits grand public avec, pour derniers postes, la direction générale France puis internationale de L’Oréal Paris (2000-2005), qu’il quitte pour le Mexique (2005-2008). En 2008, il devient le patron des Produits professionnels puis DG de L’Oréal Luxe en janvier 2011. «Toutes les divisions ont en commun la beauté, l’innovation et le mix marketing mais chacune a ses règles. Mon passage au Mexique m’a permis de découvrir toutes les divisions et celui à la coiffure de comprendre que son moteur est la prescription et le service. Or c’est aussi essentiel dans le luxe.»

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