Distribution : « Des marques au fort coefficient émotionnel »

© Adrian Brooks - Imagewise

Ancien président d’Estée Lauder, Patrick Bousquet-Chavanne a été nommé directeur du développement stratégique des magasins britanniques Marks & Spencer. Son expérience dans les cosmétiques sera utile pour redresser un groupe en difficulté.

Après vingt ans aux Etats-Unis, vous avez, l’été dernier, pris en charge la direction stratégique de Marks & Spencer. Qu’est-ce qui a motivé votre décision ?

Patrick Bousquet-Chavanne : L’ambition du projet avec Marks & Spencer (M&S) et le retour de l’enseigne sur la beauté, avec un nouveau concept. C’est une catégorie bien évidemment très proche de ce que j’ai pu faire auparavant, et le cœur de l’industrie du retail. M&S est une marque historique, il est important de réussir sur ce créneau. Beaucoup de choses ont d’ores et déjà été mises en œuvre pour aboutir au niveau atteint aujourd’hui. Cela nous permet d’avoir une présence stratégique dans un secteur dont on connaît le dynamisme. En outre, je suis en charge de la stratégie mondiale du groupe, toutes catégories de produits confondues, avec la responsabilité du Business développement et des Fusions & acquisitions.

Quelles sont les limites de cette nouvelle ambition ?

P. B.-C. : Le concept tel que nous l’avons imaginé inclut quatre grands axes : soins (performances skincare), capillaires (performances haircare), maquillage-parfums (lifestyle) et bain-gel douche (bien-être sensoriel). Sur trois d’entre eux – soins, maquillage-parfums, bien-être –, nous avons développé des private brands, au-delà des traditionnels private labels. Ce sont des marques nous avons conçues «from scratch», en partant de zéro (voir encadré ci-dessous). Bien sûr, l’enseigne a toujours été présente en cosmétiques, mais essentiellement sur la toilette et les produits pour le corps. Le but est de transformer cet univers de la beauté, d’avoir une crédibilité établie dans le parfum, avec des marques qui bénéficient déjà d’une bonne notoriété.

Pourquoi développer à la fois des produits maison et, pour la première fois, des marques extérieures ?

P. B.-C. : Il est important de proposer aux consommatrices à la fois des marques dans un univers qu’elles connaissent bien et de conserver en parallèle l’identité M&S dans la beauté. C’est particulièrement vrai pour les soins. Au-delà de l’offre maison, nous avons référencé de nombreuses gammes venant pour la plupart des Etats-Unis et de France. Ces dernières sont souvent issues de l’univers de la pharmacie, un domaine moins bien exploité au Royaume-Uni. En parfums, le mixage est équivalent, avec toutefois une dominante de marques internationales, notamment françaises, avec quelques entrées plus spécifiques, liées à nos signatures mode (Autograph, Limited), qui sont des marques propres qu’on retrouve dans la mode féminine et les accessoires.

Quels sont vos critères de référencement ? Le prix et la marge ?

P. B.-C. : Avant le prix, c’est le positionnement qui compte. Le Royaume-Uni n’avait pas besoin fondamentalement d’un nouvel opérateur, à moins que son offre soit segmentante et clairement définie. Le positionnement est clair : nous avons aujourd’hui des filtres assez précis que nous appliquons à la sélection des marques et parmi eux,  il y a la promesse d’apporter « le meilleur de la beauté et de la science ». D’où le référencement de deux ou trois marques très puissantes en ingrédients naturels ou avec une philosophie forte, comme Nuxe plutôt dans le naturel ou Filorga dans la « science-performance ».

Cette stratégie n’a-t-elle pas pour objectif principal de rajeunir la clientèle, cheval de bataille de Marks & Spencer depuis plusieurs années ?

P. B.-C. : La dernière fois que je regardais nos clientes, je constatais qu’elles portaient décidément toutes du maquillage, des produits de soin, des produits coiffants. Nous réalisons plus de 20 millions d’entrées-clients par semaine, ce qui est colossal. Dès lors, pourquoi laisser cet univers à la concurrence ? Le cœur de clientèle est de cinquante ans et plus. Mais la moyenne d’âge est de 35 ans en lingerie, catégorie sœur de la beauté. Nous capitalisons sur notre position de leader avec 28% de part de marché et des consommatrices beaucoup plus diversifiées que dans d’autres départements. Le but est effectivement d’attirer dans nos rayons une clientèle plus jeune, séduite par une offre plus contemporaine, que ce soit en maquillage, en soin ou en parfum. Nous connaissons tous l’effet de fidélisation que la beauté peut avoir.

Quels sont les premiers résultats de cette nouvelle offre ?

P. B.-C. : Au bout de sept mois, nous constatons des retours positifs. En soins, les marques françaises et américaines fonctionnent très bien. Parmi les classiques, Nuxe réalise l’une de nos meilleures performances. Parmi les produits référencés plus récemment, comme le français Neo Stem, on constate un bon démarrage. Du côté des américains, Murad rencontre un joli succès en maquillage. Pour les parfums, c’est assez équilibré entre deux leaders – un français et un britannique – Lyn Harris et Fragonard, tous deux bien adaptés à nos audiences.

Comment l’enseigne définit-elle le succès d’une marque ?

P. B.-C. : Tout d’abord par la fidélisation. Nous insistons d’ailleurs sur la qualité de l’accueil et du conseil, avec des conseillères qui suivent des modules de formation M&S (soins, maquillage-parfums et capillaires) et un autre sur les marques. Le processus de vente est impartial car personne ne touche de commission. Le but est que les conseillères soient vraiment à l’écoute des consommatrices. Par ailleurs, l’idée est de référencer des gammes fortes, portées par leur fondateur, comme Nuxe, Fragonard, Murad ou Apivita, qui vient de Grèce et qui fonctionne très bien, ou encore l’italien Acca Kappa. Nous préférons les signatures dont les fondateurs sont présents, impliqués, prêts à faire découvrir leur histoire. Nous voulons des marques au fort coefficient émotionnel et ayant une histoire à raconter.

Quid de la beauté dans les magasins français ?

P. B.-C. : En France, nous aurons trois magasins d’ici à la fin de l’année, mais la stratégie à suivre n’a pas encore été définie à ce stade. Au Royaume-Uni, nous avions trois points de vente dotés d’espaces beauté en août dernier, cinquante en décembre. Au rythme actuel de trois espaces par semaine, nous disposerons de cent magasins sur ce modèle dès ce mois-ci. C’était notre objectif de départ. Nous passerons au développement international plus tard.

Quels sont les objectifs chiffrés ?

P. B.-C. : La part de marché n’est pas significative car nous partons de très bas. Les chiffres de croissance sont spectaculaires, mais ils n’expriment pas grand-chose. Pour ce qui est de l’importance de la beauté au sein même de M&S, l’idée est de faire passer son poids à un tiers de l’espace, en sachant que nos magasins ont une superficie comprise entre 5000 et 16 000 m², ce qui en fait parfois de très grandes surfaces.

Comptez-vous développer une offre masculine ?

P. B.-C. : Nous sommes évidemment conscients de l’évolution rapide de ce secteur, d’autant que nous avons une forte présence dans le prêt-à-porter. Nous vendons déjà des parfums pour hommes, nous sommes moins présents sur les soins, même si nous venons de lancer Nuxe Hommes. Il est raisonnable de penser que le poids du masculin va grandir.

De retour en Europe après vingt ans passés essentiellement aux Etats-Unis, notez-vous des différences marquées ?

P. B.-C. : Vingt ans aux Etats-Unis, chez Lauder principalement, définissent fortement une carrière et des compétences. La rigueur de management que l’on trouve outre-Atlantique devient un atout extraordinaire, tout comme le rythme d’innovation et de compréhension des consommateurs, surtout dans ce secteur qui évolue très rapidement. Pour ce qui est de la France, il n’y a plus de fossé avec les Etats-Unis. En retail, le Printemps ou les Galeries Lafayette n’ont rien à envier aux grands groupes de distribution américains. Et des programmes forts de marques comme Sephora comblent largement les différences.

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