Business model : des marques de luxe développent leur réseau en propre

Mac, Jo Malone, Kiehl’s, Aesop… Les marques de luxe qui ont choisi de se développer via leur propre réseau en s’affranchissant du modèle de la distribution sélective ont le vent en poupe. Décryptage d’un modèle qui marche.

Mac, la marque de maquillage du groupe Estée Lauder, va s’offrir un flagship l’an prochain sur les Champs-Elysées ; Jo Malone, griffe de parfum du même groupe, a ouvert en juin dernier une boutique rue des Francs-Bourgeois à Paris ; Kiehl’s, racheté en 2000 par le groupe L’Oréal, compte désormais 26 points de vente en France ; Aesop, spécialiste du soin australien, a ouvert avant l’été sa quatrième boutique à Paris rue Tiquetonne, dans le 2e arrondissement… Autant d’exemples d’ouvertures de boutiques qui montrent la vitalité de ces marques de luxe qui ont fait le choix de se développer en propre en dehors de la parfumerie sélective traditionnelle, à l’exception de quelques corners en grand magasin. Qu’est-ce qui explique un tel dynamisme ?

La première réponse tient à la volonté de maîtriser de bout en bout l’expansion de sa marque, son image et la vitesse de déploiement. Un spécialiste du secteur avoue que «ces griffes ont fait ce choix car aujourd’hui, elles ne trouvent pas, dans le circuit sélectif, l’écrin qualitatif, avec le service adéquat, pour se développer. Elles jugent la tendance à utiliser la promotion à tout va et à multiplier les produits petits prix en contradiction avec leurs valeurs». Par ailleurs, avec cette stratégie, elles n’ont pas à se battre pour obtenir de la place en linéaire, pour exposer la largeur de leurs gammes, s’inscrire dans les programmes d’animation et de promotion des enseignes… En s’affranchissant des contraintes de la distribution sélective, ces marques échappent à la pression commerciale croissante des enseignes et nécessitant de gros moyens financiers dont ne disposent pas toujours ces griffes plus confidentielles. «En pilotant tous les leviers, nous avons pu rapidement progresser sur le soin – qui représente plus de la moitié de notre chiffre d’affaires aujourd’hui –, alors que nous avons d’abord été connus sur le marché français pour nos shampooings», témoigne Nathalie Debras, directrice de Kiehl’s France. «Pour Bobbi Brown, avoir des boutiques en propre permet d’exposer l’intégralité du catalogue, soit près de 900 références, là où les parfumeries ou grands magasins vont en présenter 300 à 350», estime Sylvie Follain, directrice des marques Bobbi Brown, Crème de la Mer et Jo Malone (groupe Estée Lauder).

Autre avantage non négligeable, cette stratégie permet de capter une clientèle CSP +, plus branchée, plus urbaine, plus internationale… (lire encadré p. xx), qui ne se reconnaît pas dans les enseignes traditionnelles car elle aspire à un luxe alternatif, élitiste. Ce n’est pas un hasard si les leaders mondiaux de la cosmétique préconisent ce type d’approche pour élargir leur spectre de clientèle et diversifier leurs revenus et les risques encourus. «Même si nous restons prudents face à la conjoncture économique, ces marques résistent plutôt mieux à la baisse de la consommation», précise Henk van der Mark, président d’Estée Lauder Companies France. En développant des compétences en distribution, elles acquièrent également un savoir-faire de distributeur assez utile. «Le réseau Kiehl’s sert à renforcer l’expertise du groupe L’Oréal en retail. Cette marque, née dans une pharmacie new-yorkaise, est très légitime du point de vue du commerce», note Frank Rosenthal, consultant en distribution. Même si, prévient Henk van der Mark, «nous n’avons pas vocation à devenir des retailers, nous restons des industriels commercialisant des marques».

Ce business model dans l’air du temps obéit cependant à quelques règles. La première est d’avoir un concept de marque forte. «Il faut pouvoir nourrir l’offre et l’histoire qui va avec», souligne Pascale Thouzery, responsable marketing Europe et US de Aesop, dont la griffe née il y a vingt-cinq ans à Melbourne (Australie) a une vraie histoire. Tout a commencé dans le salon de coiffure du père de Denise Paphitis, dirigeante actuelle, qui a commencé par commercialiser des shampooings à base d’ingrédients naturels avant de s’étendre aux soins du corps et du visage (son best-seller en volume aujourd’hui est un sérum à la graine de persil). De sa naissance en salon de coiffure, la marque conserve dans ses magasins un point d’eau pour faire tester les produits ainsi qu’un soin tout particulier apporté à la relation client. Le concept touche aussi l’aménagement. C’est ainsi qu’en réaction à l’uniformisation des concepts de distribution au niveau mondial, Aesop a fait le choix de ne jamais avoir deux fois le même point de vente. «Nous choisissons un designer différent à chaque fois, à qui nous demandons de travailler sur un matériau modeste. Nous assumons d’avoir un parti pris esthétique qui prime sur le pratique», souligne Thomas Buisson, general manager Aesop Europe. La dernière boutique parisienne est ainsi tapissée de planches en érable sycomore brut avec des tablettes faites à partir de gros clous japonais de section carrée en fer forgé à la main.

L’autre caractéristique de ces success stories est un service particulièrement soigné avec un conseil de haut niveau. «La qualité du diagnostic de peau est essentielle dans notre concept», précise Nathalie Debras. «Nos parfums sont présentés sans étui, ce sont nos conseillères qui les mettent dans une boîte selon un rituel bien précis, papier de soie parfumé, nœud fait d’une certaine façon…», détaille pour sa part Sylvie Follain.

Des approches qui nécessitent une politique de ressources humaines pointue. «Nous recrutons notre personnel de vente deux mois avant la prise de poste pour avoir le temps de bien le former. Nous avons une directrice de la formation dédiée, explique Nathalie Debras. Pour notre boutique de Strasbourg, nous organisons une réunion tous les deux mois avec l’équipe du point de vente.» «Nous privilégions les profils différents, des candidats curieux et cultivés. Nous sommes difficiles en matière de recrutement et nous sommes prêts à des concessions sur les connaissances techniques. Au quotidien, nous essayons de nourrir la culture de nos conseillers de vente sur la cosmétique mais aussi les arts ou le design», poursuit Thomas Buisson.

A cette force marketing, la maîtrise des coûts des développements commerciaux est l’autre nerf de la guerre. Il y a d’abord les investissements de départ, très importants, qui sont possibles au sein de grands groupes. Aesop, toujours aux mains de son créateur, s’est adossé à un fonds d’investissement, Ventizz Capital Partners, pour disposer de moyens de déploiement. Ensuite, l’équation la plus délicate est la rentabilité des points de vente et la vitesse d’expansion. «Nous faisons en sorte que tous nos magasins soient évidemment rentables», prévient Henk van der Mark. «L’enjeu consiste à conserver de la croissance à périmètre comparable», ajoute Nathalie Debras. « Nous n’avons pas pour le moment d’objectif quant au nombre d’ouvertures Bobbi Brown et nous sommes encore en phase d’expérimentation. Nous envisageons d’en ouvrir d’autres, mais cela dépendra des opportunités. Il était important pour nous d’être à Paris car c’est le berceau de toutes les grandes marques de luxe, note Sylvie Follain. Les pas de porte et les loyers ont explosé, il faut être vigilant. En France, les baux sont de neuf ans, on est assez protégés. Mais pour saisir les meilleures opportunités, nous nous sommes attaché les compétences d’un bon agent immobilier.» Car les emplacements sont aussi une question stratégique. Le vrai challenge est d’arriver dans un quartier qui va monter – comme la rue Vieille-du-Temple, à Paris –, puis d’être suivi par d’autres enseignes pour devenir un pôle d’attractivité. «Trouver le bon emplacement, c’est aussi un acte de communication. Il s’agit de trouver des implantations premium permettant à leur cœur de cible de venir régulièrement à pied», décrypte Frank Rosenthal.

Les grandes capitales mondiales sont plébiscitées, et plus précisément des quartiers bien définis comme le Marais à Paris ou Nolita à New York. «En Europe, outre notre implantation parisienne, nous avons six points de vente à Londres et quatre en Suisse. Nous regardons de près le marché allemand où des villes comme Berlin ou Hambourg sont très intéressantes», note Thomas Buisson. Hors Europe, d’autres boutiques sont déjà programmées à New York, Boston et Taipei. En France, les installations en province restent rares mais elles existent. Jo Malone est ainsi présent à Lyon et Cannes.

En complément de leur réseau propre, ces griffes jouent la carte des grands magasins, vus comme des relais de croissance. «Le trafic des department stores est l’occasion d’élargir la cible, de parler à plus de gens tout en gardant le niveau de service», analyse Frank Rosenthal. «Notre corner Jo Malone au rayon mode du Printemps fonctionne très bien», se félicite Henk van der Mark. Le plus gros chiffre d’affaires de Kiehl’s est la boutique des Francs-Bourgeois, suivie tout de suite par le Bon Marché, le Printemps et les Galeries Lafayette Haussmann depuis novembre 2011. Toujours dans ce souci de toucher une clientèle CSP +, internationale, Kiehl’s est en forte expansion dans le circuit du travel retail.

Qui dit maîtrise des coûts signifie pour ces marques peu de moyens à allouer à la communication. «Nous privilégions nos vitrines et les relations publiques», confirme Nathalie Debras. Aesop sélectionne uniquement les restaurants et hôtels fréquentés par son cœur de cible, des urbains branchés amateurs de voyage et de gastronomie. «Nous recourons beaucoup au e-mailing, à l’échantillonnage et essayons de monter des opérations originales comme lors de la dernière édition de la Fiac où nous avons distribué des échantillons à 3 000 VIP», explique Pascale Thouzery. Un concept fort, une maîtrise totale du déploiement et des coûts, la recette marche et interroge tous les acteurs du secteur sur les possibilités de développement en multiformat.

Capter une nouvelle cible de consommateurs

En réaction à la consommation de masse, des consommateurs cherchent à se différencier dans leur mode d’achat. Les spécialistes ont identifié deux catégories  qui aspirent à un luxe alternatif, plus élitiste, les hipsters et les preppy. Les premiers vivent en ville, aiment la culture, la mode, la musique indépendante, les films d’auteur, Internet et privilégient les looks rétros. Les seconds, dont le style est apparu depuis la série “Gossip girl”, qui dépeint la vie de jeunes vivant dans les quartiers branchés de l’Upper East Side de New York, renouvellent le style bon chic bon genre à l’image du mannequin Alexa Chung. Cette population jeune, appartenant aux CSP +, urbaine, diplômée, cultivée, voyageant beaucoup, est en quête de marques plus spécialistes et confidentielles. Les griffes qu’ils aiment, en alimentaire, Whole Foods, en prêt-à-porter : APC, en presse : Monocle…

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