le consommateur impose sa révolution

La distribution va devoir proposer des produits et des services à des shoppers experts, et ce dans différents formats de magasins.

Le commerce va-t-il devoir évoluer sous peine de péricliter ? Pour Philippe Moati, économiste cofondateur de l’Observatoire Société et Consommation (ObSoCo), «il devra s’adapter à un environnement économique et sociétal qui a profondément muté» sous l’impulsion d’Internet. Le consommateur «recherche tout, tout de suite, et veut du temps libre», ajoute Yvon Merlière, directeur général du Crédoc. «Pourquoi aller en hypermarché à la périphérie des villes quand on a un supermarché ou une supérette près de chez soi ?» Les grandes surfaces alimentaires sont les premières à faire les frais de ces changements. Pour Virginie Parisot, directrice de la stratégie Saguez & Partners, «l’hyper doit permettre de gagner du temps et de l’argent. On y va pour remplir ses placards». Ce à quoi répondent les Drive mais pas les Carrefour Planet, qui jouent davantage sur l’expérience client. Avec Internet, les «consom’acteurs» sont aussi devenus des «consom’experts» ne supportant plus la médiocrité des vendeurs. «Ils ne vont plus dans un magasin uniquement pour acheter un produit, ils veulent aussi un service et un conseil de spécialiste», soutient Yvon Merlière. Philippe Moati parle de commerce «serviciel» : «Le consommateur achète d’abord un produit pour sa fonction et son utilité. Ce principe sera de plus en plus vrai.» Mais, selon lui, avant d’atteindre ce stade, les enseignes passeront par «le commerce de précision, qui consiste à fournir à l’individu une offre adéquate dans des points de vente au concept ciblé, à l’image de Carrefour et ses différents formats, Carrefour Contact, Express, Montagne…»

La pharmacie prend les devants

Certaines pharmacies commencent à évoluer vers un positionnement plus pointu – y compris dans leur offre de parapharmacie -, sous l’impulsion de la loi HPST (Hôpital, patients, santé et territoires) incitant les titulaires à devenir des acteurs de premier recours en matière de prévention, de santé, de conseil et de suivi des pathologies (lire p. 37). Encouragée par le législateur, l’officine pourrait bien faire sa révolution avant la parfumerie. «Toutes les parfumeries sont interchangeables», déclare Virginie Parisot. Le constat est sévère, les chiffres encore plus. La parfumerie perd des clients (lire p. 39). Comment peut-elle évoluer, sachant qu’elle est tenue à la réalisation d’un chiffre d’affaires minimum avec l’ensemble de l’offre d’une marque au nom du contrat de distribution sélective ? «Ce dernier n’est pas rigide. La marque peut en faire ce qu’elle en veut», nuance Me Joseph Vogel, avocat au Barreau de Paris. Les industriels accepteront-ils de voir certaines parfumeries vendre uniquement leurs parfums ou leur maquillage ? Le concept The Perfume Shop – enseigne britannique de parfums du groupe AS Watson – est-il possible dans l’Hexagone ? «Pourquoi pas, mais pas avec des marques multi-axes», répond un parfumeur. «Certaines marques ne se rendent pas compte que leurs ambitions ne sont pas réalistes, regrette Fabrice Obenans, directeur marketing Enseigne, Marionnaud France (groupe AS Watson). Le contrat sélectif est au coeur de notre réflexion. Notre parc de magasins est hétérogène en superficie et en localisation. Nous voulons optimiser la complémentarité entre ces points de vente.»

Marionnaud réussira-t-il à faire de son actuel handicap – un parc hétérogène – un atout ? À suivre, tout comme l’initiative de La Roche-Posay. La marque de L’Oréal Cosmétique active accepte le référencement uniquement de ses vernis au silicium dans les petites officines désireuses de répondre à l’attente de patients subissant un traitement de chimiothérapie. «Le magasin doit sélectionner son offre et utiliser son site marchand pour vendre un plus large choix de produits. Les clients ne sont pas internautes ou shoppers, ils sont les deux», rappelle Timothée Jonglez, cofondateur du pôle interactif de Saguez & Partners. À l’ère d’Internet, «à quoi sert un magasin si l’on ne peut y échanger avec un vendeur ?», s’interroge Olivier Saguez, président fondateur de l’agence conseil, pour qui les distributeurs devraient ouvrir «moins de boutiques, mais plus qualitatives, avec des formats et des services adaptés aux types d’achats : rapides pour un simple réapprovisionnement, ou propices à la découverte. C’est le cas du parc Nespresso : la marque combine flagships, magasins haut de gamme, corners, pop-up stores et site marchand».

Réhumaniser le point de vente

L’exercice est plus ardu quand on a déjà une centaine de magasins standard. «Pour les réseaux bien en place comme la parfumerie, une façon de répondre à l’attente des consommateurs est de réhumaniser le point de vente», déclare Olivier Saguez. Ce que les groupes d’indépendants comme Passion Beauté ou Beauty Success revendiquent depuis des années. «Nous continuons à travailler sur le conseil, la fidélisation, le recrutement et sur le développement du soin via nos instituts de beauté, mais aussi via notre nouvel espace de parapharmacie, indique Florence de Mortillet, directrice commerciale de Beauty Success. Celui-ci sera mis en place dans les plus grandes parfumeries.» L’enseigne dispose donc de trois formats de magasins : celui de «beauté globale» avec la parapharmacie et l’institut, la parfumerie moyenne avec ou sans institut (de 100 à 200 m2) et des points de vente de superficie plus modeste (moins de 100 m2). Pour renforcer la proximité avec les clients, «nous avons signé en début d’année un partenariat avec Immo Mousquetaires pour une implantation dans les galeries marchandes Intermarché», ajoute Florence de Mortillet. Et si la révolution commerciale venait des affaires familiales, bien enracinées dans le tissu local, plutôt que de groupes soumis à la pression financière ? Tout est finalement une question d’hommes et de structure.

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